Ситуация.
"Работаю в компании на позиции руководителя отдела персонала. В мои задачи входит – поддержание благоприятного климата в коллективе.
Главный бухгалтер нашей компании – настоящий абьюзер, который выбрал себе мишень – это девочка из бухгалтерии, которая работает всего пару месяцев. К новой сотруднице, со слов сотрудников бухгалтерии, применяются какие-то деспотичные методы управления – угрозы, унижения, манипуляции:
"Ты что хочешь всех подвести? Сколько можно тебе объяснять? Ты что особенная?"
При этом в оценке испытательного срока – одни пятерки и отзывы от других сотрудников очень хорошие. Сам сотрудник молчит и не жалуется. Узнаю от других шокированных коллег, которым такая ситуация не нравится и вызывает неприятие.
Что мне делать?
Должна ли я как руководитель отдела персонала вмешиваться?"
Запрос заключается в двух моментах:
1 – как правильно поступить в ситуации абьюза на работе, если ты являешься руководителем, отвечающим за благоприятный климат в коллективе
2 – нужно ли помогать новому сотруднику, если он реально старается, выполняет задачи, но при этом весь коллектив утверждает, что руководитель гнобит новичка.
Ситуация становится напряженной именно по причине второго пункта – коллектив призывает вас как руководителя НАЧАТЬ СПАСАТЬ.
Другие люди в какой-то степени становятся сами вовлечены в нездоровые отношения - и становятся участниками токсичных отношений.
Что здесь важно:
Шаг 1. Спасать не надо!
Руководитель не должен брать на себя ответственность за действия главного бухгалтера и новичка. Ваша зона ответственности – установить границы допустимого, находясь на позиции руководителя отдела персонала.
Важно подчеркнуть ответственность каждой из сторон и подчеркнуть самостоятельность в принятии решения.
Начнете спасать - сразу найдется Жертва, которая всегда будет бедная и несчастная. И Агрессор, который будет при вас Жертвой, при Жертве - агрессировать еще больше.
Шаг 2. Призвать к ответственности.
Вызвать главбуха и отдельно сотрудника и доложить ФАКТ – что другие сотрудники жалуются на токсичность взаимоотношений между ними.
Как человек сможет это прокомментировать, что скажет главный бухгалтер и сам сотрудник. Запросить данные о прохождении испытательного срока.
Объяснить – если личные взаимоотношения на работе переносятся уже на других людей и на коллектив, который наблюдает конфликты, такое поведение неприемлемо.
Шаг 3. Очертите границы допустимого.
Вы - не говорите, что нужно делать - вы говорите о последствиях, которые могут возникнуть в ответ на то или иное поведение. Может быть проверка и разбирательство.
Либо ваша репутация пострадает и сотрудник уйдет, либо информация о конфликте будет доложена вышестоящему руководителю.
Вы не говорите, что нужно сделать, вы побуждаете главного бухгалтера взять ответственность за свои действия.
Тот же самый разговор должен быть проведен с Жертвой – какие ресурсы нужны сотруднику для достижения своих целей.
На практике этот кейс разворачивается, как правило, иначе.
Руководитель отдела персонала занимает ту позицию, которая ему выгодна: чаще всего слить сотрудника и встать на сторону главбуха, не портить с ним взаимоотношения.
А если вакансия закрывалась тяжело - на сторону бедного и несчастного специалиста.
Вы не играете в сильного HR, вы не играете в HR- жилетку.
Ваша задача - выйти из абьюзивного треугольника.
Задача руководителя в данном случае – восстановить баланс ответственности каждого участника конфликта.
Что бы вы добавили в решении этой ситуации?
#абьюзнаработе
#карьера
#травлянаработе
#конфликтынаработе
#коучингкарьеры
