Практически для каждого руководителя вопрос мотивов подчинённого работника является актуальным. Любой руководитель хотел бы знать «кнопку»☝️, нажав на которую он получит от подчинённого желаемое трудовое поведение. А еще не менее желаемо, чтобы, нажав однажды на «кнопку», мы получили устойчивый эффект❗️
В компаниях с гибкой мотивационной системой, отчасти, этот вопрос решается за счет внедрения системных (общеорганизационных) стимулов. Службы управления персоналом в постоянном режиме мониторят мотивационный климат и предлагают определенным образом модернизировать стимулирующее воздействие. Но тут все не просто. Те компании, у которых есть ресурсы на постоянный мониторинг мотивационной среды, чаще всего очень инертны и тяжелы на внедрение изменений. А те, кто готов легко внедрять новые стимулирующие инструменты, чаще всего не обладают достаточными ресурсами на исследования. И главное☝️, иметь обобщенную картину мотивационной среды организации совершенно недостаточно для обеспечения эффективного стимулирующего воздействия.
❗️Помимо системного воздействия, в жизнеспособной системе мотивации в организации необходимо обеспечивать возможность адресного воздействия, то есть, когда непосредственный руководитель (линейный) имеет права и возможность оказать стимулирующее воздействие на конкретного работника. При этом, не примитивно «дать денег» (хотя и не без этого), а именно воздействовать на мотивацию с целью последующего формирования желаемого ответа на это воздействие (желаемого трудового поведения).
Если подходить к вопросу изучения мотивации персонала именно с этой позиции, то становится очевидным, что каждый из линейных руководителей не только должен знать, как применять тот или иной стимул, но и как выявлять доминирующие потребности, цикличность возникновения нужды, ведущие мотивы, иерархию мотивов, ценности и т.п.
☝️А достичь этого можно только обучая линейных руководителей методам выявления мотивации и в большей степени не применению опросов, тестов и других диагностических инструментов, а развивая у них навыки наблюдения и анализа поведения подчинённых.
К сожалению, очень немногие организации подходят ответственно к вопросу повышения компетентности руководителей технического уровня и среднего звена, но радует, что такие организации есть. В таких организациях вопрос об изучении мотивационной среды не возникает, ее знают линейные руководители, а службам управления персоналом необходимо только собрать информацию о них. Это все позволяет быстро модернизировать систему стимулирования и не тратить деньги, не получая никакого эффекта.
👉Мне, как консультанту, не раз принимавшему участие в разработке мотивационных систем для организаций, часто приходилось слышать следующее высказывание: «Вы нам скажите (напишите). Мы, как скажете, так и сделаем. Ну а если что, Мы же знаем, КТО СКАЗАЛ»😉
И я знаю множество консультантов, которые так и поступают, переписывая положения по материальной и нематериальной мотивации, меняя в них только название компаний. Возможно, Вы и получите какой-то эффект от внедрения чужого положения по мотивации, но он будет очень далек от желаемого🤷. Но это же лучше, чем никак? Да и «галочку» поставили?
Психолог, бизнес-консультант
Кашинцев Сергей
info@nordex.info
#обучениеперсонала
#кадровыйрезерв
#мотивацияперсонала
#управлениеперсоналом
