По материалам лекции Ольги Назайкинской, директора Центра трансформации образования СКОЛКОВО. Подготовила Анна Свинтеева, младший аналитик Центра трансформации образования СКОЛКОВО
Одним из основных содержательных блоков программы «Школа ректоров» является цикл лекций «Памятка трансформатора» Ольги Назайкинской, директора Центра трансформации образования СКОЛКОВО. В лекциях описывается жизненный цикл трансформационного проекта и основные аспекты процесса трансформации, которые должен удерживать во внимании лидер. Важным содержательным блоком является работа с сопротивлением трансформации. Делимся с вами основными фиксациями.
Что необходимо понимать про сопротивление:
- Любое сопротивление трансформации – это нормально и неизбежно.
- Сопротивление не всегда имеет «голос» и «лицо». Не всегда вам напрямую скажут «мы не будем это делать». Тихий саботаж, слухи, мимикрия – все это скрытое сопротивление.
- Нет одного правильного подхода к работе с сопротивлением: вам придется очень много анализировать, пробовать разные варианты и управлять ситуацией в коллективе.
- У сопротивления множество источников. Каждый источник необходимо отдельно верифицировать и отдельно отрабатывать.
Далее мы поговорим о видах сопротивления трансформации и раскроем основные источники.
Открытое сопротивление – это прямое выражение сотрудниками недовольства, когда они в личных беседах или в публичной плоскости высказывают негатив по поводу трансформации, отказываются принимать целевое видение, высказывают недоумение о необходимости трансформации и т.д. Оно имеет три ключевых источника:
1. Непонимание. Люди не понимают, зачем, что и как планируется делать. То, что вы рассказываете коллективу на общих собраниях, не означает, что все поняли ваш посыл.
2. Накопленная усталость или разочарование в прошлых попытках трансформации (или псевдотрансформации), когда люди закатывают глаза и говорят «опять трансформация, опять проекты».
3. Страхи. Он не один единственный для всех, они могут быть разные и их может быть много. Нужно точно понимать и диагностировать причины:
- Страх неопределенности / неизвестности. Непонятно, что будет дальше.
- Страх некомпетентности и, как следствие, потери работы. Например, при обсуждении новой модели образовательного процесса преподаватель понимает, что не сможет встроиться в него из-за отсутствия необходимых компетенций. Человек осознает это, но не признается открыто.
- Страх потери репутации и социального статуса. Это продолжение предыдущего пункта: история о том, что другие увидят эту некомпетентность, из-за чего пострадают репутация и социальный статус.
- Страх потери привилегий. Например, переход к принятию решений через публичную оценку инициатив и привлечение внешних экспертов. Так, сотрудники, которые имели статус и возможность решить свои вопросы напрямую через ректора, теряют свою привилегию.
- Страх потери контроля. Например, ситуация передачи полномочий распределения нагрузки от заведующих кафедр руководителям образовательных программ (РОП) и возникновения справедливого вопроса – чем тогда будут управлять кафедры?
- Страх потери безопасности. Например, потеря уверенности в завтрашнем дне, в том, что можно спокойно работать на одном месте и не переживать за стабильность своего положения.
- Страх потери социальных связей. Когда сотрудник вроде бы и не против предстоящих изменений, ведь ректор дело говорит, но весь коллектив так не считает, поэтому проще подстроиться.
Как работать с этим видом сопротивления:
- Давать максимум информации по разным каналам. Отсутствие информации порождает слухи, которые могут спровоцировать дополнительное сопротивление. Важно использовать не только трансляционные форматы, такие как рассылки и общие собрания, но и альтернативные, например, завтраки с ректором, внутренние семинары, делегирование проректоров в разные подразделения для более неформального обсуждения изменений, форумы и т.д. Не бойтесь экспериментировать со способами донесения важной информации, расширяйте привычный список форматов коммуникации с университетским сообществом и не только.
- Обосновывайте решения и разворачивайте логику своих размышлений. Часто люди сопротивляются, потому что не понимают, на чем вы основываетесь и как вы пришли к своему решению. В коммуникации важно разворачивать логику размышлений, приводить обоснование позиции и демонстрировать, что будет, если мы этого не сделаем.
- Избегать использования общих слов, клише, формальных формулировок, которые используются в отчетных документах. Используйте прозрачный, понятный, человеческий язык, визуализацию, говоря о том, что будет в итоге трансформации.
- Собирать и использовать обратную связь. Необходимо не прятаться от критики и неприятных вопросов, а работать с ними. Если вы будете выделять время и место для ответа на накопившиеся вопросы, это может стать большим преимуществом. Но не забывайте готовиться к такому разговору.
- Обучать. Много, регулярно, разных сотрудников, в разных форматах, всему, что может быть для них новым и незнакомым (а такого будет немало!).
- Вовлекать сотрудников в организационное проектирование. Важно вместе искать ответы на вопрос «как это будет работать».
- Отмечать маленькие достижения. Сделали шаг, получили какой-то результат — отпразднуйте это с коллективом, создавайте новые традиции. Это может обогатить вашу корпоративную культуру.
Хуже, если сопротивление скрытое или вообще отсутствует. Это может быть как от усталости, разочарования и недоверия, так и от непонимания того, как все идеи трансформации относятся к сотрудникам лично. Основная задача при работе с этим видом сопротивления – перевести его из скрытой формы в открытую, чтобы на ваш призыв трансформироваться появились реакции, вопросы, комментарии.
Как работать с этим видом сопротивления:
- С недоверием: обеспечивать насмотренность, знакомить с уже имеющимся трансформационным опытом других университетов (желательно, с выездом на место), демонстрируя, что в других местах уже получается, значит и у нас есть шанс. И, конечно, коллектив должен видеть, что трансформация – личная ставка руководителя. Когда вы «ставите» свое имя, репутацию и доход на проект, уровень доверия повышается.
- С непониманием того, как это относится лично к сотрудникам: с одной стороны, проблематизировать, стараясь «достучаться» до каждого (фиксировать неизбежность изменений и последствия бездействия), с другой стороны, обозначать перспективы, которые могут заинтересовать и затронуть сотрудника лично.
