Олег Кулагин
КАК РАЗРАБОТАТЬ СИСТЕМУ KPI - ссылка на полный текст статьи!
Друзья, приветствую вас! Мы с вами уже знаем как формулировать ключевые цели сотрудников на текущий период (например, на квартал). Чтобы их измерять, необходима система ключевых показателей деятельности (KPI), и эту систему надо разработать. Но прежде, чем переходить к описанию процедуры разработки KPI, вспомним некоторые общие положения о том, что это такое, зачем они нужны и какими они бывают.
Итак, что же такое KPI? Вопрос странный. Все знают, что это такое, но до сих пор не все знают, что это не показатели эффективности, а показатели деятельности, причем не любые показатели, а только ключевые, т.е. самые-самые важные на данный период времени и отражающие основные приоритеты деятельности компании, подразделения или конкретного сотрудника. В общем, KPI – это ключевые показатели деятельности. Или, по-нашему, КПД.
Но они могут включать в себя ключевые показатели результативности (КПР), отражающие некоторый положительный или отрицательный результат работы, и ключевые показатели эффективности (КПЭ), отражающие так или иначе соотношение полезного результата и затрат каких-либо ресурсов на его достижение.
Таким образом, получаем следующую формулу:
KPI (Key Performance Indicators) = КПД = КПР + КПЭ.
Примерами показателей результативности являются: выручка от продаж, чистая прибыль, свободный денежный поток, финансовый цикл, операционные расходы, активная клиентская база, объем производства, индекс лояльности клиентов (или персонала), период оборота товарных запасов, среднее время выполнения заказа и многие другие. Таким образом, мы видим, что показатели результативности отражают какой-то конечный результат деятельности в абсолютном выражении, который необходимо либо максимизировать, либо минимизировать, исходя из смысла показателя.
Примерами показателей эффективности являются: коэффициент рентабельности продаж, а также все другие показатели рентабельности (активов, инвестиций, собственного капитала и т.д.), коэффициенты операционных и капитальных расходов, различные показатели производительности труда (скажем, выручка на одного сотрудника), коэффициент использования или загрузки внеоборотных активов (оборудования, транспортных средств, складских помещений и т.д.), коэффициент конверсии, коэффициент эффективности рекламы и многие другие. В общем, показатели эффективности отражают не абсолютный конечный результат в каком-то смысле, а относительный результат, характеризующий эффективность некоторого процесса, т.е. соотношение полезного эффекта и расхода тех или иных ресурсов (финансовых, временных, человеческих и др.). Если провести аналогию с физическим движением, то результативность – это общее пройденное расстояние, а эффективность – это скорость движения, т.е. расстояние, пройденное в единицу времени.
При разработке системы KPI важно соблюдать баланс между показателями результативности и показателями эффективности. Важно и то, и другое.
Итак, мы договорились, что KPI – это ключевые показатели результативности или эффективности. Что же именно они позволяют измерять? С учетом вышесказанного мы можем разделить все результаты, измеряемые с помощью KPI, на пять видов:
1. Полезные эффекты. К ним можно отнести те или иные оценки количества, качества и удовлетворенности. Это любые полезные результаты деятельности, соответствующие целям компании. Например, прибыль, выручка, свободный денежный поток, объем производства, активная клиентская база и др. – это показатели количества чего-либо; доля заказов, выполненных без брака, коэффициент качества, индекс качества сервиса и др. – это показатели качества; индекс удовлетворенности клиентов/персонала, индекс лояльности клиентов/персонала – это показатели удовлетворенности. В общем, полезные эффекты – это все хорошее и желательное, что надо сохранять и увеличивать.
2. Вредные эффекты. К ним относятся любые нежелательные результаты, препятствующие достижению целей компании. Например, объем/доля брака или потерь, коэффициент текучести клиентов или персонала, количество претензий/рекламаций, уровень травматизма и т.д., т.е. «абсолютное зло», которое надо предотвращать и уменьшать.
3. Финансовые расходы, например, общепроизводственные, коммерческие, административные и т.д. Их, конечно, тоже желательно сокращать, но только в относительном выражении, ибо часто они неизбежны и необходимы. Для оценки тех или иных расходов обычно используется показатель «Доля в выручке, %». Например, «Доля коммерческих расходов, %», «Доля логистических расходов, %» и др.
4. Время, например, логистический цикл, время обработки заказов, среднее время доставки, финансовый цикл, производственный цикл, периоды оборота активов и др. Время, как и финансы, - ресурс жизненно необходимый и дефицитный, нуждающийся в контроле и рачительном использовании.
5. Эффективность, т.е. соотношение полезного эффекта и затрат каких-либо ресурсов. Например, рентабельность продаж, рентабельность инвестиций, производительность труда, использование производственных мощностей, коэффициент конверсии и др.
Таким образом, первые четыре вида результатов мы относим к КПР и только пятый – к КПЭ. На практике надо использовать все показатели. Ведь любые KPI не могут быть без хозяина. Они имеют ФИО, т.е. привязываются к определенным сотрудникам. А сотрудники могут быть результативными, но неэффективными, или эффективными, но нерезультативными. И это хотелось бы знать, чтобы вовремя обнаруживать и исправлять недостатки и «косяки» в их работе и постоянно стремиться к развитию и совершенству. В общем-то, для этого KPI, прежде всего, и предназначены.
Любой показатель деятельности можно отнести к тому или иному типу. Основные типы KPI перечислены выше на рисунке. Состав показателей различных типов на уровне компании, подразделений и сотрудников должен быть сбалансированным. На практике же показатели, лежащие на левой «чаше весов», обычно перевешивают показатели, находящиеся справа. Это значит, что «правые» показатели используются реже или о них, вообще, забывают. Но из-за этого начинают страдать и «левые»! Ведь большинство «правых» показателей как бы обслуживают «левые», ибо являются их причиной. Например, нефинансовые показатели способствуют улучшению финансовых, качественные показатели стимулируют количественные, показатели эффективности обеспечивают показатели результативности и т.д.
Практический совет: если/когда будете разрабатывать систему KPI, обязательно проверяйте ее на сбалансированность. Иначе, она (т.е. система) будет однобокой и кривой, а не стройной и гармоничной.
Показатели деятельности, используемые в практике менеджмента, претерпели значительную эволюцию. Если раньше приоритетом обладали количественные показатели (прежде всего, финансовые), то сегодня в целевом управлении активно используются различные качественные показатели. Их бояться не надо. Их надо оценивать, ибо не все можно измерить количественно, но очень многое можно оценить качественно. Здесь также хорошо работает старый добрый принцип: «что измеряем, то и получаем». И как следствие, улучшение качественных показателей неизбежно «тянет» за собой и улучшение количественных. При оценивании качественных показателей субъективность, конечно, присутствует. Но, во-первых, есть определенные способы для ее снижения. И, во-вторых, отказ от оценивания важных результатов – это еще хуже, чем субъективные оценки этих результатов.
Качественные показатели могут быть самыми разнообразными. Но их удобно разделить на две группы: показатели качества результатов работы и показатели качества сотрудников.
Качество результатов работы можно оценивать, например, по таким показателям, как: выполнение заданий, соблюдение стандартов, индексы удовлетворенности (клиентов, персонала), оценка руководителя, оценка внутренних клиентов, выполнение плана, качество обслуживания и др. Именно эти показатели используются наиболее часто. Они оценивают конечные результаты выполнения работы в том или ином смысле.
Качества сотрудников или компетенции – это поведенческие характеристики персонала, например, ответственность, креативность, командность, инициативность, самостоятельность, клиентоориентированность, надежность и др. Эти показатели оценивают не сами результаты работы, а желаемое поведение сотрудников, способствующее получению этих результатов.
Итак, с «матчастью» разобрались. Как же разработать систему KPI? Во-первых, для этого необходимо… Впрочем, это уже совсем другая история. Отложим ее на другой раз.
Полное описание технологии вы можете найти в книге «Управление по целям и задачам. Трансформация компании по технологии KPI-Pro».
Для разработки и внедрения технологии управления по целям на основе KPI мы выполняем специальные проекты и проводим рабочие сессии с управленческой командой предприятия. Если что, пишите: olegkulagin@mail.ru. Желаю успеха!
Олег Кулагин & Группа компаний «Менеджмент Сервис»
