В апреле 2024 года к нам в профсообщество обратилась руководитель производственной компании среднего бизнеса. До поста CEO она занимала должность директора по стратегическому маркетингу, ещё раньше работала в другой компании директором по оргразвитию. Ольга просила помочь с аргументами: в диалоге с собственником ей нужно было доказать, что перед обращением к сторонним консультантам компании нужно выработать свои критерии их отбора. Сама она предпочитает тех, которые могут предъявить не групповую, а личную экспертизу, основанную на практике. Разговоры, бренд, насмотренность, начитанность, наслышанность и чтение семинаров Ольга в зачёт не принимает. Она помнит и ценит свой опыт SbA-сотрудничества с компаниями (support-by-action – поддержка действием) и осторожна в определениях.
Её предложение составить корпоративный глоссарий и прописать там, например, отличия консультанта от консалтера, уже получили поддержку руководителей подразделений. Проблема в том, что в диалоге с внешними операторами услуг управленческого консалтинга, её трепетное отношение к смыслам не встречает понимания.
«Единство мышления и деятельности!» – так звучит Второй Принцип просвещённого реформаторства, сформулированный Шином* в его книге «Дао Белой Вороны:...». По тому, следует или не следует человек всем Десяти принципам, можно определить, консалтер он или консультант.
«Если сегодня ты – свободный консалтер, то завтра можешь сотрудничать с компанией в форме SbA, а если ты – консультант, то руководящая должность в реальном бизнесе тебе не светит» – в этой фразе Ольги собственнику её фирмы всё понятно, а внешним кандидатам в помощники ничего не понятно. Кто-то из них в силу возраста не слышал популярное в нулевых слово «консалтер», кто-то из опасений попасть под обвинения в засорении русского языка, предпочитает не разделять специалистов помогающих профессий на людей дела и разговорного жанра, а для Ольги этот вопрос является ключевым.
«Году наверное в 2005-м, – пишет она, – я видела у вас "Кодекс консалтера". Возможно, текст устарел, и вы его удалили. Но если нет, буду благодарна за doc. Он бы мне пригодился для понимании истории вопроса».
Текст «Кодекс консалтера» действительно был популярен в начале столетия. Он и сейчас находится на своём месте. Устарел он или нет – решать деловому читателю.
Документ, приведенный ниже, отражает персональный подход к практической работе и в отличие от многого другого размещенного здесь, что несерьезно и двусмысленно, более чем серьезен. По правде говоря, слово «консультант» я не употребляю, мне ближе слово «консалтер» (человек, который делает, а не только говорит). Отличить консалтера от консультанта довольно просто.
Консалтер поддерживают процессы развития компании, не становясь её штатным сотрудником. Если он устраивается в неё на должность директора по оргразвитию (причём, в подчинение генеральному директору, а не HRG), то по отношению к нему могут использоваться следующие два термина (за неимением аналогов в русском языке, увы, англоязычные). Первый – SbA – уточняет форму сотрудничества, второй – импрувер – то есть тот, кто развивает фирму, основываясь не на психологическом Change Management, а на системотехническом (org-improvement). Должность в компании называется «Директор по развитию» с приставкой «по организационному» или без неё.
Своим первым заказом я обязана директору нашей тогда еще не Образцовой и не Политехнической школы №33 г. Севастополя Эльвире Леонидовне Бородиной. В те времена (это 1981-й) это еще не называлось «управлением изменениями» и еще долгих 15 лет не будет никакого консалтинга. Одна из самых больших профессиональных радостей для меня – просто дожить до того времени, когда больше не нужно страдать бессилием речи, отвечая на вопрос: «Нет! Ты скажи! Чем! Ты! Конкретно! Занимаешься!».
Этот «свод законов» сформировался сам собою в процессе практической работы. Кодекс я исповедовала молча, коллегам не навязывала, не публиковала и не сравнивала его с другими кодексами профессиональных сообществ. Он просто помог мне выжить, сделать дело, не боясь «испачкаться», в смысле, завести недоброжелателей, всегда готовых очернить твою репутацию. Энергии и времени на борьбу с ними жаль, а так-то импруверы «грязи не боятся».
Елена Маркушина, 2001 г.
1. Консалтер по вопросам управления не даёт советов. Основная его задача – передавать Клиенту информацию, которой ему не достает для самостоятельного принятия решения.
2. Решая бизнес-проблему Клиента, нельзя делать его счастливым против его воли. Это его бизнес, а не твой, и ты обязан уважать его выбор быть богатым, но недолго.
3. В Управлении Изменениями у тебя три точки опоры: 1. «Организации никогда не меняются, меняются Люди», 2. «Люди никогда не меняются». И 3. Никогда не говори «никогда».
4. Консалтер должен чувствовать и понимать Клиента. В процессе работы вы с Клиентом – одна команда. Он не работодатель, а ты не наемник. Добейся того, чтобы он тебя услышал. Дерзость – лучшая из черт консалтера.
5. Твоя первейшая задача – выявить проблему и назвать ее. Очевидное для тебя не очевидно для Клиента. Понимание им причин бизнес-проблемы решает ее наполовину.
6. Консалтер обязан быть понятным. Начинай с изучения его языка. Говори и пиши просто, ярко и даже весело. Реши для себя – что важнее: его удовлетворенность или новое качество его бизнеса. Если ты понят, то «принят в клуб». Непонятные редко бывают эффективными. Лучший комплемент для тебя: «Слушай, бросай-ка ты свой консалтинг и оставайся у меня работать».
7. Клиент всегда умнее консалтера. Ты занимаешься делами других, а он наладил свои, что намного труднее. Спрашивай себя: «Чему я могу научиться у этого человека и что в действительности я могу дать ему»? Ваше общение – это прежде всего обмен поступками. Ты должен уметь делать сам то, о чем говоришь.
8. Не бойся выглядеть дураком. В его глазах ты все равно дурак, если занялся этим. С умным лицом ты вряд ли сможешь показать Клиенту «красоту ошибки», научить его искать, любить и коллекционировать эти сокровища.
9. Не торопись с выводами. Пока ты не съел пару солонок соли с его сотрудниками в их кафе, ты не должен высказываться оценочно. Все подвергай сомнению. Слушай всех и никого. Верь всем и никому. Помогай всем, кто хочет помочь Клиенту.
10. Консалтер эмоционален, но не сентиментален. «Я ведь его предупреждал!» - не твои слова. Делай все, что должен сделать и спи спокойно.
11. Уничижительно-легковесное отношение, неуважение Клиента к работе консалтера, освобождает тебя от надобности считать важным то, что таковым считает Клиент. Уважающий себя Клиент ценит труд и свой и других. Потеря Клиента, не уважающего себя, невелика и сожалеть о ней не стоит. Не участвуй в разборках как судья, нивелир или боксерская груша. Ты – конфликтолог и кто из них прав, иногда могут ответить только двое: Время и Рынок.
13. Ты много узнаешь такого, чего Клиент не внес в список сведений, запрещенных к публикации. Иногда о том, что «все смешалось в доме Облонских», должны знать посторонние, а иногда нет. Думай головой.
14. Личные отношения с сотрудниками фирмы Клиента недопустимы на протяжении всего периода сотрудничества. Разговаривай со всеми на вы, никакого приятельства.
15. Если ты ратуешь за здоровый образ мысли и ведения бизнеса, то будь любезен, сам быть таким. Ты – слагаемое корпоративной культуры Клиента. Стань лучшим из слагаемых. Если привычки Клиента – это работа, работа и работа, то это его выбор. Если хэппибездный чай фальшив и показушен – не пей чай. Только лучшие из слагаемых!
16. Не все результаты работы проявятся сразу. Ты садовник, который посадил зерно изменений, но не претендуешь на урожай. Твоя победа, если все работает без тебя. Твоя цель – результат, а не признание.
17. Плох тот консалтер (гонимый мечтою об идеальной фирме), который не хочет стать партнером. Ты эффективен не в коллективе, а в Команде. Способствуй её созданию.
18. Большинство людей не любят перемены и еще более того, кто лишает их покоя. Если ты начинаешь реагировать на недоброжелателей – перечитай Кодекс или меняй профессию.
19. Инновации и развитие – это прекрасно. Но будь осторожен. Бизнес – это Игра. И консалтинг – тоже Игра. Без конца улучшать и переделывать ради процесса – это диагноз. Не заиграйся.
20. Каждый Клиент уникален. Забудь все, что было «до». Типовые решения подари конкурентам. Эффективный консалтер работает под задачу.
21. Никакой бизнес не стоит человеческой судьбы. Истинные ценности вне консалтинга.
Аминь
P.S. С 2003 года в России существует профессиональное сообщество практиков управления развитием компаний, лидеров перемен и директоров по развитию – Международная Гильдия Лидеров Перемен Kinsmark.
С выходом в 2007 году книги М. Шина «Дао Белой Вороны: управление изменениями, нацеленное на развитие», консалтеры определили самую эффективную форму сотрудничества с предприятиями.
Видео-справка ЧТО ТАКОЕ SbA
См. также:
* Системное управление изменениями: 10 принципов, 10 правил и 20 инструментов в книге М. Шина «Дао Белой Вороны: управление изменениями, нацеленное на развитие».
- Чем SbA отличается от консалтинга (SbA (support by action) – поддержка действием.)
Автор: Маркушина Елена Геннадьевна (СПб, elena-markushina.com) – профессиональный директор по развитию организаций, основатель профсообщества Kinsmark.com, эксперт по управлению изменениями, преподаватель менеджмента.
От Редакции
Эта статья написана живым человеком без применения нейросетей, приложений и т.п. В неравной борьбе каналов за читательское внимание, пожалуйста, поддержите нас подпиской и лайком. Это добавит нам положительной мотивации продолжать работу. Вы также можете влиять на редакторскую политику, сообщив в комментариях, о чём в рамках наших тем вы бы хотели прочесть в будущих публикациях.
Подборка «Профессия Развивающий»