Ограничение денежных средств в бизнесе. Как компаниям расти не увеличивая операционные затраты?

С этим типом ограничения бизнеса мы чаще встречаемся в дистрибуции и ритейле, поэтому примеры будут из этой сферы. Но сама проблема, и предлагаемые теорией ограничения решения, вполне универсальные.

Часто дистрибуция и ритейл работает с большим ассортиментом (особенно в ритейле) и небольшой наценкой (особенно в дистрибуции) за счет кредитных источников.

В периоды нестабильности такое ограничение может быть особенно актуально – курс прыгает, поставщики повышают/понижают цены. Мы то продаем товар по цене ниже следующей закупки, то закупаем товар по таким ценам, по которым уже не сможем продать на рынке. Оборотный капитал зависает в товаре, который не двигается и предприятию не хватает денежных средств на покупку более “свежего” товара: новые коллекции, новые модели, товар для следующего сезона…

Если коротко резюмировать суть задачи – при ограничении денежных средств нам нужно принимать решения, которые помогут без риска для продаж сократить нашу потребность в оборотном капитале.

Не путайте с мерами по сокращению полной себестоимости!

Например, я слышу сейчас такие суждения: “Мы купили товар в момент высокого курса и он у нас завис и не продается…А сейчас у поставщика цена в 2 раза ниже. Значит нам надо купить у него еще партию по текущей цене, чтобы снизить себестоимость”. Т.е. деньги уже заморожены в запасах, продажи стоят, а компания думает о покупке дополнительной партии и реальных повторных платежах поставщику.

Лучше признайте ошибку, снизьте цены на имеющуюся партию, посмотрите, что происходит вообще с продажами этого товара. Но не держите его мертвым грузом с замороженным ценным оборотным капиталом. И уж точно не увеличивайте этот груз на свой страх и риск без оценки спроса на основе реальных продаж.

Если поставщик предлагает купить партию побольше со скидкой – это тоже не лучшее решение для компании с ограничением денежных средств.

Покупая меньшими партиями и чаще вы имеете больше гибкости и в случае изменения спроса (а он сейчас меняется) сможете быстрее отреагировать и с меньшими проблемами перестроиться на новый ассортимент.

Подробнее о том, как бизнесу сдержать рост потребности в оборотном капитале я описала в “антикризисной” статье в марте этого года.

Хочу отдельно выделить один важный момент, характерный для сегодняшнего дня – меняются предпочтения покупателей и структура спроса. И нам важно не упустить момент, вовремя замечать эти изменения и реагировать на них, чтобы не заморозить ценные денежные средства в плохо двигающихся товарах.

Мы предлагаем использовать для этого показатель ROI. О нем рассказываю в статье: «Нам нужно сократить ассортимент, какие позиции выводить?» - считайте ROI.

Более подробно про использование показателя ROI я выступала на конференции «Категорийный менеджмент в Белые ночи». Там было много интересных выступлений про управление ассортиментом от других консультантов и представителей бизнеса. Видео с конференции сейчас можно купить на сайте https://cmconf.ru/. А по промокоду Anisimova у вас будет скидка 10%.

---

Эта статья - часть серии заметок по основам теории ограничений для новичков и бывалых.

В этом цикле читайте также:

• Вводную заметку: В чем суть теории ограничений? Основы бизнес-методологии для новичков и опытных
• Разбор ограничения площади торговых и сервисных компаний
• Разбор ограничения рынка
• Про ограничения интернет-магазинов и продавцов маркетплейсов

Серия заметок родилась по мотивам постов для моего телеграм-канала «Про теорию ограничений» Новые материалы появляются там оперативнее. Присоединяйтесь!

---

Мы в Anisimova Consulting внедряем теорию ограничений в компаниях. Проводим семинары, мастер-классы, тренинги и долгосрочно консультируем бизнес по изменениям на основе теории ограничений. Буду рада помочь.