Наталья Анисимова

Почти у каждого, кто бы в найме, есть пример, каким руководителем не надо быть. Есть такой пример и у меня. А каким руководителем или лидером быть? - Как развить стратегическое мышление и видеть компанию сверху? - Как находить крутые решения? - Как общаться с коллегами и вовлекать их в изменения? - Как этому научиться и как научить тех людей, кто начинает двигаться по карьерной лестнице? - Как не потерять профессионального исполнителя и найти в нем профессионального управленца? В интервью с Анной Хартманн — карьерным консультантом и рекрутмент-менеджером мы поговорили об инструментах мыслительных процессов по Теории ограничений (ТОС)...

Константин Трунов – мой первый клиент. Внедряли ТОС в производственном холдинге 10 лет назад. А в этом году снова встретились в проектной компании и внедряем управление проектами. Константин увлечен Теорией ограничений и умеет просто и интересно рассказывать про свой опыт. Много говорили про людей, про то, как внедрять, чтобы люди хотели участвовать в улучшениях...

Покупка нового оборудования, открытие новых магазинов, найм высокооплачиваемого специалиста или консультанта – такие решения обычно в компании оцениваются и обсуждаются на высоком уровне. Но есть сфера, где вложены и продолжают вкладываться ежедневно значительные средства компании. Это запасы. Приезжает контейнер товаров или сырья от поставщика. Хорошо это или плохо? Насколько обдуманно было решение про этот контейнер, что происходит с ним дальше? От проекта к проекту я вижу какие огромные суммы в компаниях связаны в запасах и зачастую это излишние суммы. Поэтому несколько лет продвигаю идею и учу клиентов, что к запасам надо относиться, как к инвестициям...

К статье про ограничение площади был комментарий, что ограничение площади вероятно есть и в интернет-магазинах и на маркетплейсах. Ведь площадь страницы выдачи и внимание клиента ограничены, и если товаров-аналогов в выдаче много, клиент все их не просмотрит. Но это не ограничение площади. Давайте разберемся. Если мы говорим про интернет-магазин компании, то ограничение определяем для самой компании, а не интернет-магазина. Если мы в интернет-магазине предлагаем много аналогов, которые даже сложно просмотреть, значит мы пытаемся угодить каждому клиенту и скорее всего у нас ограничение – рынок (то есть наше предложение рынку больше его заказов)...

Ограничение рынка – и это наиболее частый тип ограничений коммерческих компаний. Заказов со стороны рынка меньше, чем наших возможностей. У нас есть свободные незагруженные производственные мощности или склады и магазины забитые товаром, но рынок не покупает у нас столько, сколько мы хотели бы продавать для достижения целевых показателей. Частая реакция на понимание, что у нас ограничение рынка – нам надо бежать и искать новых клиентов, новые сегменты, запускать рекламу, открывать новые торговые точки и выходить на новые географические рынки. Не надо так. Сначала надо разобраться, а как мы обслуживаем...

С этим типом ограничения бизнеса мы чаще встречаемся в дистрибуции и ритейле, поэтому примеры будут из этой сферы. Но сама проблема, и предлагаемые теорией ограничения решения, вполне универсальные. Часто дистрибуция и ритейл работает с большим ассортиментом (особенно в ритейле) и небольшой наценкой (особенно в дистрибуции) за счет кредитных источников. В периоды нестабильности такое ограничение может быть особенно актуально – курс прыгает, поставщики повышают/понижают цены. Мы то продаем товар по цене ниже следующей закупки, то закупаем товар по таким ценам, по которым уже не сможем продать на рынке...

Это частый тип ограничения в ритейле, но встречается и в производстве и в сервисных организациях. В дистрибуции и ритейле от имеющейся площади фактически зависит, сколько товара мы сможем «показать лицом» клиенту. И это определяет наши продажи. Поэтому важно иметь достаточно богатый ассортимент, но не раздувать количество по каждому товару. Один из наших клиентов – магазины садовой техники. Они размещаются в крупных торговых центрах или в центральных локациях с большим трафиком. Стоимость аренды высокая, поэтому площадь магазина не избыточная и складской площади при магазине нет или почти нет...

В серии заметок объясню основы теории ограничений для новичков, но с показателями для опытных. Фундамент ТОС – понятие ограничения. Ограничение определяет результаты вашей компании. Элияху Голдратт (автор и разработчик ТОС) сравнивал компанию с цепью. Если вы резко потянете цепь – она порвётся и порвётся в самом слабом звене. Если мы хотим укрепить прочность цепи – надо укреплять ее самое слабое звено. На мой взгляд, в этом существенное отличие ТОС от Lean. В Lean происходит поиск потерь во всех участках процесса, в теории ограничений – мы фокусируем усилия на ограничении (время, деньги направляем сюда) и это позволяет значительно и быстро улучшить результаты...

Заставить взрослого человека меняться практически невозможно…если он сам этого не захочет. Разговариваем с Дарьей Фильченко про создание среды изменений в компании. Дарья – HR-директор и одновременно архитектор изменений в группе компаний, где мы внедряем теорию ограничения. Обсуждаем: По ходу разговора обсуждаем уход от сдельной зарплаты рабочих и премий коммерсантов к окладам и что из этого получилось. Приглашаю вас к просмотру: --- Это мое новое интервью для Anisimova Consulting...

Делюсь записью бизнес-встречи на которой мы со Святославом Дороховым (компания Megaflex) разбирали инструменты мыслительных процессов теории ограничений из книги Цель-2 Голдратта и делились кейсами их применения для трансформации отношений в цепях поставок. - как проанализировать ситуацию в своей компании, - как понять потребности других звеньев в цепи поставки, - как найти с партнерами обоюдовыгодные решения. Приглашаю к просмотру. Буду рада вашим вопросам и комментариям. Организатор встречи - Cовет профессионалов по цепям поставки. Подобные мероприятия Совет проводит регулярно. Они бесплатные, но закрытые для участников сообщества...

Рассказываем в обучающем видео для рабочих производственных предприятий, где внедряют теорию ограничений. При внедрении теории ограничений в компании меняются многие правила работы. Если это производственная компания, то значительные изменения происходят: 1. В производственном планировании Планируем гибче, иначе расставляем приоритеты производственных заказов, иначе относимся к переналадкам и технологическим партиям. 2. В приоритизации задач с учетом ограничения мощности, если оно есть в компании Ограничение не должно простаивать, каждая минут простоя стоит компании огромных денег и наверстать эти потери практически не реально, т...

Cобственник группы производственных компаний Megaflex Руслан Мирхадович Шарипов делится опытом внедрения в компании принципов и инструментов теории ограничений. К теории ограничений компанию привел кризис. А в результате двух лет работы по TOC компания выросла вдвое и рекордно инвестировала в оборудование за счет собственных средств, высвобожденных из запасов. В интервью обсуждаем результаты внедрения теории ограничений в цифрах, а также изменения в людях и подходах в работе с людьми, которые произошли в компании за время нашего сотрудничества...