Елена Финогенова, директор операционного департамента Росбанка, рассказала Клубу ОЦО о том, как в банке была централизована функция валютного контроля и как этот опыт, а также навыки удаленной работы помогли им решить новые сложные задачи в сфере валютного контроля в этом году.
Цели централизации валютного контроля
Функция валютного контроля сочетает в себе как классическую бэк-офисную функцию – операционную работу, большой объем отчетности для госорганов, так и прямое общение с внешними клиентами. Поэтому, когда было принято решение централизовать функцию валютного контроля, основными целями были сокращение операционных расходов для внутренних подразделений банка и сохранение при этом клиентского сервиса.
Говоря о клиентском сервисе, мы имели в виду следующие основные параметры:
- Скорость обработки документов
- Доступная коммуникация с сотрудниками валютного контроля
- Профессиональные консультации
- Приоритетное обслуживание чувствительных клиентов
Рассмотрим, как строилась работа по централизации функции валютного контроля.
Как проходила централизация функционала
На 1 января 2019 года валютные контролеры у нас работали в 11 городах и их количество составляло 83 человека. В ходе централизации мы перевели валютных контролеров в 2 Центра – в Нижний Новгород и Красноярск. Эти центры были созданы еще в 2016 году, в них уже было централизовано много других функций, к тому же они покрывали все часовые пояса, в которых работали сети Росбанка. Кроме того, было принято решение, что в Москве, Санкт-Петербурге и Владивостоке сохранятся отдельные валютные контролеры. Во-первых, потому что эти города являются крупнейшими центрами ВЭД со своими особенностями, во-вторых, в Санкт-Петербурге и Владивостоке отделения не были готовы полностью отказываться от собственных валютных контролеров, мы пошли навстречу бизнесу, оставив в них валютных контролеров, но сократив их количество (во Владивостоке – с 2 до 1, в Санкт-Петербурге – с 5 до 2).
После принятия решения об унификации и централизации валютного контроля мы собрали все бизнес-подразделения, сообщили им об изменениях в работе и ознакомили всех с планом на год –так называемой дорожной картой, из которой было понятно, когда какой региона передает свой функционал в централизованное подразделение валютного контроля, были расписаны все шаги и ответственные за них. При подготовке этого плана мы учитывали особенности региона и проводимых там мероприятий, графики работы и отпуска сотрудников, и т.д. У сотрудников было не менее 2-х месяцев, чтобы принять решение о возможном продолжении своей карьеры – переходе в другое подразделение, сохранении позиции валютного контролера и переезде в другой регион, уходе из банка. Были примеры, когда бизнес – корпоративные клиентские менеджеры – забирали валютных контролеров к себе на позиции клиентских менеджеров или консультантов. Некоторые переходили в подразделение комплаенса.
В каждом городе мы также проводили отдельные мероприятия для клиентов. Мы специально сохранили номера региональных телефонов, чтобы клиент, который звонил в банк, не знал, что он попадает, к примеру, в Красноярск или в Нижний Новгород, а не в Новосибирск.
