От медицинского персонала зависит, как будут внедряться новые технологии и методы терапии, будут ли пациенты удовлетворены лечением. Организовать слаженную работу персонала – задача организатора здравоохранения. Спецификой работы с кадрами и управления персоналом делится главный врач Городской клинической больницы № 52, доктор медицинских наук Марьяна Лысенко.
– Марьяна Анатольевна, какие основные принципы, по вашему мнению, лежат в основе успешного управления крупным стационаром?
– Главный принцип, с моей точки зрения, – давать возможность людям реализовывать задачи самостоятельно. Это открывает перспективы для развития и поддержания разных направлений в работе организации.
Поэтому одна из самых главных задач руководителя – видеть людей, чувствовать, давать им возможность предлагать и реализовывать новые инициативы. Жесткое вертикальное управление не приносит больших результатов, не позволяет развиваться, особенно в таких областях, как медицина. Через активное общение с персоналом появляется возможность видеть «флажки», которые, вероятно, потом обозначат новые направления развития учреждения в целом. Большие медицинские организации похожи на производства и живут по тем же законам: кто не развивается, тот проигрывает. И даже в государственной структуре здравоохранения важно быть конкурентоспособным, иметь желание быть лучшим в том или ином направлении.
– В составе вашей больницы не только стационар, но еще и поликлиника, роддом, женские консультации. Требуются разные подходы к управлению персоналом?
– Эти подразделения решают разные задачи, но подход должен быть системный, одинаковый. Поскольку я работала и в поликлиниках, и в стационарах, мне ясно представляется, как нужно организовывать процесс «идеальной» медицины. И мы рано или поздно к ней подойдем. Над этим трудится множество специалистов, это включает реорганизацию разных процессов, маршрутизации, алгоритмов лечения. Поликлиника и стационар не могут существовать в отрыве друг от друга, потому что у нас общий пациент.
– Как вы справляетесь с эмоциональным выгоранием тысяч сотрудников? Можно ли его избежать в принципе?
– Сейчас говорят о выгорании людей во многих профессиях, но показатели среди медиков почти в два раза превышают показатели представителей других сфер. Выгорание можно назвать заболеванием, свойственным помогающим профессиям. С одной стороны, это зависимость от людей, ты все время находишься в ситуации, когда нужно принимать корректные решения, с другой стороны – боль за неправильно принятые решения, огромное количество негативных эмоций, связанных с тем, что люди подвергают критике твой труд. Если бы мы больше занимались проблемой выгорания, научились бы готовить специалистов именно в этой узкой сфере, развивали бы культуру, когда обратиться за психологической помощью – это нормально, у нас бы было меньше проблем в жизни, не только в медицинской профессии.
Однако во время работы в пандемию мы убедились, что существуют факторы, которые спасают от выгорания: научный и творческий поиск, осознание важности своей работы, успешный результат – спасенные жизни. Это дает огромную энергию, которая для многих людей делает нашу работу любимой. Я неоднократно слышала от сотрудников: «Мне всегда интересно, поэтому выгорание мне не грозит». Но, конечно, есть системные факторы, изучением выгорания, его «профилактикой и лечением» надо заниматься. Хорошо, что на эту проблему сейчас обращают все больше внимания.
В самый разгар пандемии совместно с отделом медико-социологических исследований НИИ организации здравоохранения и медицинского менеджмента мы провели в больнице масштабное исследование по изучению эмоционального состояния коллектива. В исследовании анонимно приняло участие почти 600 человек.
И сравнение с данными других исследований позволяет утверждать, что у нас показатели выгорания как минимум не превышали показатели медицинских сотрудников в России и за рубежом, работавших в обычных условиях. Мы увидели, что негативные последствия работы в экстремальной ситуации пандемии компенсируются за счет таких факторов, как ощущение себя частью команды, сплочение, эмпатия, профессиональный интерес и развитие, гордость и радость от социально значимой деятельности. В то же время рутинизация рабочих процессов, отсутствие самореализации, особенно при недостаточных материальных стимулах, повышают вероятность выгорания даже при лучших условиях труда.
Хорошо защищает от выгорания баланс между привычным и новым. У сотрудников, которые считают, что их мнение учитывается при принятии решений, степень выгорания меньше. Большинство медицинских и немедицинских сотрудников медорганизаций нуждается в психологической поддержке, и, думаю, мы когда-нибудь придем к созданию специализированной психологической службы поддержки в каждом медицинском учреждении. Такой проект есть и у нас.
– Расскажите, пожалуйста, о нем подробнее.
– Мы только в начале пути. Пока внедрены отдельные элементы такой службы: есть кабинет психофизиологической разгрузки, наши психологи осуществляют индивидуальное и групповое консультирование, проводят тренинги, разрабатывают методики. Учитывая, что мы полностью были погружены в лечение COVID-19, у нас небольшой ресурс по площадям. Занимаемся разными вариантами тимбилдинга, разгружающими мероприятиями вроде танцев, пытаемся на этот процесс выгорания каким-то образом воздействовать.
Поскольку был спонтанный, непрогнозируемый момент единения и эмоционального подъема перед той опасностью, которая на нас обрушилась, потом неизбежен эмоциональный откат. Это естественно с точки зрения физиологии. Поэтому мы сейчас будем тратить время на то, чтобы люди могли оторваться от привычных картинок и почувствовать себя в другой среде. Мы намерены сформировать эту службу, с тем чтобы получать профессиональную оценку и аналитику того, какие тенденции в коллективе, с кем можно и нужно работать индивидуально.
– С точки зрения управления чему научили годы работы в пандемию?
– Великий хирург и не менее великий организатор здравоохранения Николай Иванович Пирогов любил повторять, что эпидемии побеждают организацией. В этом мы убедились на собственном опыте. Во время пандемии клинические и организационные решения оказались тесно связаны. Поиск лечебных решений потребовал перестройки организации работы. Появилась и успешно зарекомендовала себя система старших по корпусам. В нашей больнице девять специализированных реанимаций для пациентов разного профиля – семь из них стали «ковидными». Специфика заболевания диктовала иной подход к организации реанимационной помощи, поскольку ухудшение у пациента может наступить быстро.
Каждое линейное отделение было постоянно на связи с реанимационной бригадой. Внедрение изменений требует комплексной работы на разных уровнях: это не только методики и инструменты, не только изучение чьего-то позитивного опыта, но и воспитание определенной культуры, анализ существующей практики, начиная с самых нижних уровней.
Только понимая это, мы можем быстро и действенно менять что-то сверху. Для эффективного управления необходимы доверие и обратная связь. Частью нашей команды стали волонтеры, которые оказывали помощь на всех участках работы. Пандемия способствовала накоплению уникального опыта – как клинического, так и организационного. В том числе пониманию условий, при которых команда становится мощной и эффективной «боевой единицей», способной сделать почти невозможное. У меня команда, на которую я могу полностью положиться.
#московская медицина #московское здоровье #больница #стационар #пандемия
