Это был проект на заводе производства железобетонных изделий. Холдинг купил его убыточным, и он продолжал работать с убытками 3 года.
«Я готов полностью довериться рекомендациям по теории ограничений на этом заводе» – сказал директор холдинга. Специализация завода – производство ЖБИ для подземных коммуникаций. Завод в Сибири, где полгода лежит снег, а значит, активный сезон длится с мая по сентябрь. Проект стартовал в конце августа. Внедряли решения ТОС:
- по управлению запасами, чтобы оперативно пополнять то, что продано со склада,
- планированию и контролю производства для быстрого выполнения заказов клиентов.
И менеджеры по продажам все чаще стали говорить, что приходят новые клиенты со словами: «Нам надо срочно, а нам сказали, что у вас все есть или быстро привезете». И это при существенном сокращении запасов на складе.
За 4 месяца с начала внедрения в компании впервые появилась прибыль и живые деньги – впервые не понадобилось вливания холдинга для выживания предприятия. Но впереди был сложный период – снежная зима и начало весны.
В один из этих сложных зимних месяцев у нас и состоялся этот разговор с менеджером по продажам.
- Мне вчера планово-экономический отдел отказал в оформлении крупного заказа дилера. Говорят, цена ниже нашей себестоимости. А я посчитала, как вы учили – Проход (фин.показатель теории ограничений) есть! Сейчас все заводы стоят, и заказу будут везде рады. Так жалко терять клиента!
Мы с менеджером проверили расчеты – речь шла о порядке 1,5 млн руб. Прохода. Им можно было покрыть часть текущих затрат, которые компания несла в любом случае: на отопление, охрану, зарплату рабочим. А если принять во внимание, что у холдинга свое производство песка и щебня, то и эти компании могли получить часть своего Прохода.
Планово-экономическая служба, к сожалению, несмотря на обучение, пошла традиционным путем. Собрала все затраты компании и разделила на сильно упавший объем и объявила, что мы не только не можем снижать цены, но и должны их повысить.
В тот день я сделала калькулятор в Excel для отдела продаж. В нем учла разные случаи, которые мы обсуждали за время внедрения. Например, продажи в неактивный сезон или нетиповой заказ. Сделала справочник товаров, в котором были подтянуты необходимые для расчетов затраты. Только те, которые зависят от решения. Можно было выбрать наименование товара, указать объемы и цены сделки и увидеть результат по Проходу.
Директор компании собрал отдел продаж, планово-экономический отдел, пригласил своего секретаря и сказал: «Если по этому калькулятору у вас получается положительный Проход, а кто-то в компании говорит вам, что это невыгодно – сразу идите ко мне. Не важно с кем у меня проходит совещание в этот момент, хоть пинком открывайте дверь! Нет ничего важнее случаев, когда мы отказываемся зарабатывать».
Если у вас сейчас сильно сократились объемы продаж, не отказывайте клиентам, принимая решения на основе затрат, которые вам все равно придется нести.
---
Мы в Anisimova Consulting внедряем теорию ограничений в компаниях. Проводим семинары, мастер-классы, тренинги и долгосрочно консультируем бизнес по изменениям на основе теории ограничений. Будем рады помочь.
---
Оригинал статьи опубликован на сайте Anisimova Consulting.
