Что такое бизнес, каждый руководитель понимает по-своему. Одни в отношениях с подчиненными склоняются к диктату, другие – к демократии. Одни предпочитают работать интуитивно, другие стараются выработать системный подход. И нельзя сказать, что одни совершенно правы, другие – категорически нет.
Экономисты, оценивающие различные подходы к управлению бизнес-процессами, тоже лишены единодушия. Однако некие общие тенденции просматриваются.
Как правило, эксперты выделяют три варианта подхода к управлению:
· аморфный (неопределенный);
· функциональный;
· процессный.
Два первых иногда объединяют в один под названием «целевой», и уже потом подразделяют на два вида. Естественно, третий тоже подразумевает постановку определенных целей, ибо это неотъемлемая функция управления. Классификация подходов как раз и зависит от того, какие именно ставятся цели, каким образом оценивается результат и насколько он соответствует решению бизнес-задач.
Быстро, но ненадежно
Аморфный (неопределенный). Считается характерным для начинающих предпринимателей, для представителей малого бизнеса. При таком подходе главенствует конкретная ситуация, решения носят почти случайный характер, «подстраиваясь» под изменяющиеся обстоятельства. Пример: владелец небольшого, удачно расположенного неподалеку от автостоянки, магазина автозапчастей поставил перед сотрудниками задачу – за полгода увеличить продажи на 10-15 процентов. Три месяца все шло прекрасно, но потом поблизости открылся конкурент, у которого и ассортимент пошире, и цены пониже. Результат – цель не достигнута, ее приходится корректировать, учитывая наличие конкурента.
Если посмотреть в масштабах страны, ситуация почти аналогична. Росла экономика – и тактические цели работали на будущее. Можно было лавировать, менять курс, пробовать себя на новых направлениях, открывать филиалы… Но в последние годы быстрые эксперименты начали пробуксовывать. Теперь, например, не всегда выгодно открывать филиалы, дополнительные офисы или увеличивать штат сотрудников, даже работающих на удаленке, – затраты на содержание могут свести прибыль почти на нет.
Плюсы:
· оперативная реакция на изменение обстановки;
· пошаговое достижение целей;
· прозрачность в оценке результата работы сотрудников.
Минусы:
· цели, в основном, тактические, а не стратегические;
· результат непредсказуем;
· высокие расходы на достижение целей.
Медленно, но основательно
Функциональный.Эксперты считают, что наиболее часто такой подход к управлению используется в крупных компаниях, давних игроках на рынке. Название получил из-за того, что в его основе – группировка по функциям подразделений. По сути, это пирамида: руководители компании, приняв то или иное решение, «спускают» его на ступеньку ниже, например, заместителям, курирующим различные направления. Те формируют задачи – каждый по своей зоне ответственности – и отправляют начальникам подразделений. И далее в зависимости от структуры компании: по департаментам, по отделам и т.д. Рядовые сотрудники в этой иерархии находятся в основании пирамиды.
Такой подход был характерен для советской плановой экономики и сохранился до сих пор.
Плюсы:
· позволяет контролировать путь любой задачи, направленной в функциональное подразделение;
· обеспечивает профессиональный рост сотрудников;
· разделяет зоны ответственности.
Минусы:
· низкая скорость принятия решений и их выполнения из-за громоздкости структуры;
· персонал ориентирован не на достижение компанией прибыли, а на выполнение своих функций;
· руководители больше занимаются административной работой, а не разработкой стратегических целей и развитием.
Трудоемко, но действенно
Процессный. В последнее время получает все большее признание, в первую очередь тех руководителей и владельцев бизнеса, которые сами занимаются анализом ситуации и способны «вычислить», за счет каких ресурсов некоторые конкуренты оказываются впереди.
Те, кто умеет не только «рукой водить» и не находится в ежедневном цейтноте (как представители малого бизнеса), рано или поздно приходят к тому, что надо оценить все процессы, происходящие на предприятии, воочию убедиться, где находятся «черные дыры». И если это станет очевидным, не придется заниматься только их латанием, а останется немного поменять курс.
Процесс оценки крайне трудоемкий – придется подробно описать всю цепочку бизнес-процессов. Причем не на уровне «к нам обратился клиент, мы ему ответили», а в мельчайших подробностях. Как обратился (лично, по телефону, через сайт)? Как его заказ попадает в общую базу? Как он поступает в работу к менеджеру? Что делает менеджер? И так далее, вплоть до получения клиентом заказа.
Подробное описание бизнес-процессов позволит увидеть слабые стороны, ненужные цепочки, а значит, уже на этом этапе повысит эффективность работы.
Но «что есть» – только первый этап описания. Это еще не процессный подход. Должны быть и второй, и третий этапы. Второй – «как должно быть». Третий – «что сделать для того, чтобы было, как должно» (составление регламентов). При этом регламенты не должны быть догмой до скончания веков. Надо предусмотреть возможность совершенствования процессов в соответствии с ситуацией на рынке.
Плюсы:
· все сотрудники – от руководителей до рядовых исполнителей – ориентированы на результат;
· руководители занимаются стратегией, отвлекаясь на тактические вопросы лишь в крайнем случае;
· регламенты позволяют безболезненно переживать естественную смену работников.
Минусы:
· сложный процесс подготовки;
· практически не подходит представителям малого бизнеса из-за нехватки временных и финансовых ресурсов на разработку;
· при формировании кросс-команд потребуются отдельные процедуры.
Для описания процессов и поиска возможностей их оптимизации в штате крупных компаний есть квалифицированные бизнес-аналитики. Для малого и среднего бизнеса содержать таких специалистов чаще всего экономически невыгодно. Но можно привлечь проектные команда, которые проаудируют штатных сотрудников, оптимизируют бизнес-процессы, помогут их внедрить и подготовят документацию для поддержания Этих процессов. А процессы нужно совершенствовать постоянно.
Для этого требуется соответствующее программное обеспечение. Одно из лучших – система бережливого управления офисом GANDIVA. «Гандива» хорошо интегрируется с учетными системами вроде 1С, поэтому процессы легко автоматизировать. Плюс к этому, она обеспечивает наглядность, отчетность, позволяет выстроить систему мотивации руководителей подразделений, чтобы заинтересовать их в повышении скорости и снижении себестоимости выполнения возложенных на их подразделения задач.
