Часто нам кажется, что персонал нас не понимает (кажется, что он не обучаем, не подходит, саботирует и т.д.) или руководитель над нами придирается, требует каких-то глупостей или вообще не понимает ничего в работе.
Давайте разберем один из самых важных инструментов управления персоналом.
Обратная связь - тот вариант, который используется ежедневно или даже ежечасно.
Этот инструмент позволяет нам как формировать нужные навыки у сотрудника, так и руководителю расти самостоятельно; учит глубже смотреть на задачи и их выполнение, правильно относиться к критике себя и давать советы подчинённым.
Уметь принимать обратную связь часто гораздо важнее, чем уметь ее давать. Но для выработки навыка по обоим случаям нужно понимать, что это и как работает.
Благодаря умению брать обратную связь мы на 90% понимаем, будет ли выполнена поставленная задача даже до того, как сотрудник приступил к ее выполнению. По сути, это инструмент, позволяющий посмотреть на свои недостатки или упущения, посмотреть слабые стороны сотрудника.
Начнем с сути:
Обратная связь — реакция на получаемую информацию или совершаемое действие.
Правильная обратная связь не искажена эмоциями, терминологией, уровнем доверия и т. д. (часто из-за эмоций или неправильного понимания друг друга мы не слышим то, что нужно, и реагируем неправильно).
Пример: оператор колл-центра говорит, что база плохая (подразумевая, что у него не получается сделать нужный результат по каким-то причинам). Руководитель, не разбираясь в чем причина, хватается за озвученную фразу и либо давит сотрудника (всем нормально, а тебе - плохая, иди работай и не ной), либо дает другую базу (хотя обычно проблема не в базе, и замена особо ни на что не влияет). Отчасти руководителю лень вникать, так как в случае глубокого разбора полетов окажется, что сотрудником нужно заниматься, обучать (легче оставить все на самотёк и надеяться на удачу). Но присутствует также момент недопонимания: сотрудник заявляет о проблеме, как видит ее с высоты своего уровня. Озвучив реальную проблему (скрипт, инфоповод, предложение, уровень владения, настроение), он бы приблизил вероятность ее решения, но, увы и ах, как правило, разбираться и решать проблемы персонала – работа руководителя.
Для получения корректной информации обычно требуется соблюдение определенных условий:
1. Вхождение в контакт - не стоит высказывать свое мнение, если вам не верят. Сотрудники, пришедшие в компанию и не видевшие, что руководителям стал самый опытный, уверены, что тут как в шоу-бизнесе (через постель или родственников). Они уверены, что все офисные боссы, так сказать, тыловые крысы, не нюхавшие пороха, подъездов, чердаков и подвалов, чему они меня научат? Их рекомендации и советы нужны только для того, чтобы строить из себя начальников (самоутверждаться), моя задача просто кивать, а как делать - я и сам знаю.
Войти в контакт или получить доверие проще всего демонстрацией своего опыта, уровня понимания. Лучше на практике, чем устно.
2. Инфоповод - не стоит высказывать свое мнение, если сотруднику не интересно или некогда. Сотрудник увлечен другими, на его взгляд более важными задачами (пример: отношение многих подчинённых к летучкам/собраниям, они изначально уверены, что вникать не стоит, и это лишняя трата времени). Хороший способ - вовлекать сотрудника, давать ему первому высказываться по этому вопросу, стимулируя думать и решать задачу самому. Но если вы видите, что сотрудник безучастен и реагирует лишь из уважения, не стоит продолжать разговор, перенесите его. Возможно, у человека действительно есть более важные личные проблемы, которые он сейчас не готов озвучить, и продолжение только создаст напряжение и даже негатив с обеих сторон. Руководитель подумает, что сотруднику вообще плевать на работу и все, что с этим связано, а сотрудник подумает, что руководитель придирается именно к нему.
3. Насильный совет - не просили - не говори; часто сотрудник не готов вас слушать по каким-то своим личным причинам; например, он итак все понял и в душе очень переживает, а вы, усугубляя это, можете сломать его хрупкую душевную структуру. Он будет в вас видеть не помощника и старшего товарища, а врага, который преследует цель не научить, а найти слабые стороны и сделать больно.
Любой руководитель обязан сделать сноску на эти пункты, иначе он рискует упустить что-то важное как для себя, получая болезненную критику, так и делая выводы при неправильной реакции сотрудника на свои советы.
Вот несколько советов по обратной связи:
1. Метод бутерброда, хорошо – плохо – хорошо.
Начинаем с похвалы (можно публично) в обсуждаемой теме (постарайтесь не притягивать за уши, это видно и заставляет сотрудника напрягаться). Отмечая положительные моменты, мы даем понять, что на его стороне, что тоже рады и замечаем успехи сотрудника. Затем даем конструктивную критику (обязательно лично) и опять хвалим или благодарим (можно публично). Хвалить можно, не акцентируя внимания, вскользь, как бы констатируя факт.
Примеры похвалы, когда хвалить не за что:
«Всегда вовремя, хорошая привычка».
«Ты очень внимательный, многие не замечают, что у них не получается и продолжают работать».
«Ты что, бывший спортсмен, откуда столько здоровья? Если бы я столько курил (пил кофе), я бы умер».
«Ты молодец, многие просто работают, а ты пока не разберёшься, не начинаешь».
2. Важно оценивать только то, что сделал/сказал/выбрал сотрудник, но не его самого. Используйте третье лицо (не "ты", а "сотрудник"), также используйте прошедшее время, если это уместно. Людям проще обсуждать свои проблемы через других людей или в прошедшем времени (хороший пример: дети часто говорят про других детей, которые сделали что-то плохое, хотя сами это планируют или уже сделали). Прежде, чем самим давать оценку, рекомендую первое слово предоставить сотруднику, так сказать что он сам об этом думает (очень полезно, хорошо развивает вашего сотрудника и показывает уровень сотрудника в обсуждаемом вопросе для вас, также заставляет его вовлекаться в проблему и дает вам понимание, а есть ли смысл сейчас обсуждать).
3. Данный пункт можно не использовать (я, например, его не люблю и использую только в случае, когда нужно опустить на землю, привести в чувства, наказать). Конкретно, четко, что не получилось, что не так, общие слова плохо, некрасиво и т. д. в топку. Сотрудник скорее всего понимает, что что-то делает не так, но что конкретно? Мы не можем изменить, улучшить то, о чем не знаем или если наше внимание на этом не сфокусировано.
4. Что конкретно и как можно улучшить, чтобы получить желаемый результат (желательно с демонстрацией или пошаговым объяснением действий или слов.) Тут очень важно предоставить первое слово сотруднику. Пусть думает анализирует и предлагает свои собственные варианты, а мы или поддержим или дополним (или все заново (обратную связь)), даем рекомендации максимально конкретно, а лучше с демонстрацией, если это возможно. Дав слово сотруднику, нужно добиться/подвести его к конкретике. Тут помогут открытые вопросы:
«Как считаешь, можно что-то улучшить? Как?»
«Чего не хватает, чтобы получить лучший результат (или конкретную цифру)?»
«Чем я могу тебе помочь, чтобы …?»
«Как считаешь, что нужно дать сотрудникам, чтобы …?»
«Чем бы я мог помочь сотрудникам/команде, чтобы…?»
«Как сделать…?»
5. Завершение - подводим итог, акцентируемся на нужном решении, договариваемся о сроках выполнения.
Пример Собрание с сотрудниками на тему результатов по продажам (инфоповод). Пример только обратной связи по конкретному сотруднику, не всей планерки.
Пункт 1. Вхождение в контакт
РОП с улыбкой и похлопыванием по плечу: Геннадий, прошло уже 3 недели, как ты в команде. Как команда, атмосфера компания?…
Пункт 2. Ругаем лично, а хвалим публично
Гена показал хорошие результаты по количеству контактов… Как закончится собрание, Гена, подойди ко мне, обсудим пару моментов…
Пункт 3. Исчезающий/пункт наказание
Гена, я тебе всеку, че за балет, где продажи, говно! – шутка, так нельзя (можно, но чаще нет). Гена, давайте со стороны посмотрим на результаты. Как думаешь, что мог бы сказать опытный агент: почему контакты есть, а заявок нет?…
Пункт 4. Что конкретно и как можно улучшить чтобы получить желаемое.
Ты очень качественно входишь в контакт, берешь много номеров, но есть то, что стоит исправить, чтобы контакты перешли в продажи… Чем я могу тебе помочь?
Добиваемся конкретики
Как думаешь, на что стоит обратить внимание в первую очередь?
Пункт 5. Завершение
С чего начнем? Давай тогда в офисе сейчас проработай завершение с Антоном и сегодняшнюю работу «в полях» запиши на диктофон, завтра все прослушаем.
Бутерброд
Ребята, все бы так, как Гена относились к своей работе; золото, а не сотрудник, люблю как сына.
