Результативность работы сотрудников не меняется из-за их перехода на «удаленку» и обратно. Если в вашей компании это не так, значит, сбои в бизнес-процессах возникли задолго до применения дистанционного формата. Он стал всего лишь ярким маркером, который выявил неэффективность.
Антон Малов, директор «Протон-групп»
Двухлетние итоги «удаленки»
Эпоха «удаленки» началась почти два года назад: первый локдаун в стране был введен в марте 2020-го. За это время «Протон-групп», как и большинство российских компаний, ощутили на себе влияние пандемии и удаленного формата работы.
С одной стороны, влияние оказалось отрицательным. После всеобщего перехода на дистанционную работу средний уровень оплаты труда IT-специалистов значительно вырос. Границы региональных рынков труда все больше размываются, заработки провинциальных айтишников стремятся к московским. Для нас, как IT-компании, это оборачивается дополнительными расходами на персонал. Думаю, в будущем тенденция продолжится. Рано или поздно произойдет глобальное, в масштабах всего мира, выравнивание зарплат IT-специалистов.
С другой стороны, производительность труда работников из-за перевода на «удаленку» нисколько не изменилась. Офис «Протон-групп» базируется в Нижнем Новгороде, но многие наши разработчики живут в Уфе, Перми, Москве, Белоруссии, Казахстане… Те же сотрудники, кто находится в Нижнем Новгороде, могут сами выбирать, работать в офисе или из дома.
А вот некоторые наши партнеры и клиенты сталкивались с проблемами при переводе своего персонала на удаленную работу, но эти сложности были техническими: обеспечить работников необходимой техникой, организовать защищенный доступ к корпоративным информационным системам… Подобных организационных мер оказалось достаточно, чтобы быстро наладить работу.
Сначала понять процесс и только потом - улучшить
Что же позволило нам и другим компаниям «бесшовно» перейти из одного формата работы в другой? «Протон-групп» видит свою миссию во внедрении философии и технологий процессного управления, сервисного подхода в работе офисов компаний-заказчиков, а не просто в продаже им программного обеспечения Gandiva Management System. Эта философия близка и нам, и нашим партнерам. Главное – понять внутренние процессы в компании, а потом оптимизировать и автоматизировать их. В этом случае Gandiva становится лишь инструментом, с помощью которого можно усовершенствовать сложившиеся бизнес-процессы.
То есть, секрет сохранения эффективности дистанционных форматов работы кроется в изначально грамотном выстраивании процессов, их контроле по реперным точкам и анализе причин отклонений. Это занятие – не на один день. Но если ему уделять внимание регулярно, место нахождения сотрудника (в офисе или дома) уже не будет иметь никакого значения.
Для иллюстрации приведу пример из практики «Протон-групп». При разработке IT-продуктов наши продуктологи и бизнес-аналитики сначала декомпозируют цель до уровня задач, которые должны быть понятны исполнителю и могли быть решены в срок не более восьми рабочих часов.
За исполнением этих задач ведется ежедневный контроль. На планерках в своих группах сотрудники отчитываются либо о выполненных за день заданиях, либо о сложностях, с которыми столкнулись. И тогда группа и ее руководитель ищут решение проблемы, реагируют на нее сразу, что позволяет предотвратить затягивание реализации всего проекта.
Благодаря такому подходу локальная проблема не перерастает в глобальную. И можно обойтись без микро-менеджмента, когда начальник (а на «удаленке» - видеокамера или программа дистанционного мониторинга активности компьютера) постоянно подгоняет сотрудника, заставляя его нервно перебирать клавиатуру или шевелить мышкой.
Контролировать результаты, а не действия сотрудника
По нашему опыту, при управлении любым бизнесом наиболее оптимальна следующая схема:
1) перед сотрудником поставлена понятная задача с четким сроком ее исполнения;
2) сотрудник понимает, что может обратиться за помощью при возникновении проблемы, и знает, кто может ему помочь;
3) возникающие сложности решаются сразу после их обнаружения;
4) руководство организует процессы так, чтобы поставленные задачи исполнялись в кратчайшие сроки и с минимумом затрат.
Если придерживаться такой логики, персонал работает на «удаленке» так же, как и в офисе. Продуктивность остается прежней. Никаких сбоев не происходит.
Если же вместо результатов по старинке контролировать сам процесс работы и каждое действие сотрудника, в сегодняшних условиях это откинет компанию назад. Она не пройдет тест на эффективность.
Руководитель подразделения жалуется, что он даже в офисе не успевал смотреть за нерадивыми подчиненными, а при удаленном формате и вовсе потерял инструменты воздействия? Я бы посоветовал ему начать с себя, проанализировать, что управленец делает не так. Ведь тотальный контроль убивает энтузиазм сотрудников. А каждый из них должен тратить часть своего времени на поиск способов улучшить свой рабочий процесс и его результаты. Эти ежедневные минимальные усовершенствования и приводят к развитию компании. Вне зависимости от формата работы – офисного или удаленного.
