"Она меня выбешивает!!!", эмоционально признается руководитель департамента крупной строительной компании, говоря о молодой и не опытной сотруднице. В течение всей консультации она делится со мной тем, как сотрудница "все делает не так" и как она сложно реагирует, стоит руководительнице начать говорить ей, в общем-то, правду, по делу.
Всецело понимая чувства руководителя, которой важен результат, которая опытна и мудра, обладает нужными связями и действительно многому может научить, я также уверен, что спроси мы сотрудницу, то услышим следующее: руководительница хамит, разговаривает грубо, от нее сплошная критика и нападение. И есть только одно желание - защищаться.
Нужно ли критиковать и как сделать так, чтобы критика воспринималась нормально?
Давайте рассмотрим всю цепочку.
Первое, освободим руководителя от чувства вины. Критика, любая критика - идет из благого намерения. Цель руководителя - сделать так, чтобы работа была сделана хорошо и в срок. Чтобы сотрудник обучался, меньше ошибался, действовал четче. Руководитель играет роль наставника и через критику передает знания. Представьте, что руководитель видит что сотрудник косячит и молчит. С кого тогда спрос? Конечно, с руководителя. Если видел, то почему не сказал?
Другое дело - часто критика идет в такой форме, что сотрудник воспринимает ее как нападение на него лично и здесь возникает проблема. Сотрудники, особенно, современны - натуры утонченные. Их организм, не спрашивая особо "хозяина", включает механизмы защиты в ответ на "нападение". Дальше происходит то, что диалог превращается в то, что один нападает, другой защищается. Вся конструктивная часть при этом проходит мимо. Организму сотрудника не до того, ему бы выжить.
Как итог, травмированный сотрудник начинает бояться руководителя, чем еще больше провоцирует руководителя на более жесткую критику.
Второе. Критика важная и нужна, мы уже говорили об этом. На тренингах я часто спрашиваю - как руководителей, так и сотрудников - чего больше в их практики - критики или похвалы? Как правило, критики больше, причем в соотношении 7 к 1. Значительно больше. К чему ведет избыток критики?
Последствий несколько:
1. Формируется токсичная среда, характеризуемая обвинениями и отсутствием уважения
2. В такой среде падает инициатива и уровень ответственности, не говоря уже о мотивированности
3. Сотрудники быстрее выгорают, уходят
4. Для руководителя это тоже не проходит бесследно. Не знаю как вы, а я если чувствую раздражение пусть на кого-то, то прежде всего, я чувствую его внутри себя. А оно мне надо?
5. Все вместе приводит к тому, что уровень эффективности в команде сохраняется на невысоком уровне
А польза в чем? А польза только в том, что рано или поздно сотрудник, для которого весь этот опыт про унижения, поймет это, уйдет из компании, возможно пройдет терапию и будет к старости вспоминать этот опыт с большой благодарностью, как научивший его многому, но не факт...
Третье. И все же, ну а если очень хочется? Тогда делаем это правильно и конструктивно. Прежде всего, чтобы не портить свои нервы, а также, чтобы не создавать вокруг себя токсичную атмосферу.
Принципы качественной критики следующие:
1. Фокусироваться на поступках, действиях, а не на личности
Переход на личность сотрудника, для руководителя, увы, табу! Только по поведение, действия, результаты, ну или их отсутствие.
2. Исходить из подхода "я-ОК, ты - ОК". То есть, убираем чувство вины и попытку обвинить другого. Есть я, руководитель, у которого есть справедливые переживания и беспокойства, есть другой человек, который делает что-то не так, как мне кажется правильным, верным, нужным не потому, что он дебил или делает мне на зло, а потому что: нет навыков, не достаток опыта, не вовлечен, не зрел, не успевает. У него есть на то причины. И ваша задача как руководителя понять и помочь устранить их.
3. Конкретика. Очень часто поток критики льется обильно, причем, про все сразу. Особенно если руководитель склонен долго терпеть. Так не работает. Один аспект поведения, действий, результата - за один раз.
4. Диалог, а не монолог. Вы же хотите, чтобы были изменения? Тогда пусть и сотрудник говорит, а не только вы. Берите паузу, позволяйте высказываться. Ведите диалог, а не монолог
5. Поддержка баланса критики и похвалы. Когда хвалили в последний раз? Кстати, все те же самые принципы - фокус на поступках, конкретика, я ок, ты ок. Так, когда? Не за что? Ошибаетесь, всегда есть за что, пусть даже за самую малость. А себя давно хвалили? Вот, прямо сейчас - себя и сегодня же - сотрудников.
Четвертое. Алгоритмы критики. Лучшая критика дается в форме развивающей обратной связи и я-сообщений.
Один из алгоритмов обратной связи носит название НОРД (Наблюдение-Описание-Реакция-Действие). Источник - "Практики регулярного менеджмента", П. Безручко
Пример.
Наблюдение: Руководитель видит, что сотрудник заполняет форму документов, не обсуждая содержание со смежными подразделениями, хотя их мнение было бы очень важно, чтобы избежать ошибок.
Описание: "Я хотел обсудить с тобой подготовку отчетов. Обратил внимание, что ты делаешь отчеты самостоятельно, не обсуждая со смежниками. У меня это вызывает беспокойство, так как без обсуждения мы рискуем упустить важные показатели и нам придется переделывать смету, причем, всем отделом. Такой опыт у нас уже был, он был довольно неприятен".
Реакция сотрудника: "Да, пожалуй, вы правы, мне стоит обсуждать это со смежниками..."
Действие: "Ок, тогда как поступим? Ты сверишь этот отчет со смежниками перед отправкой?" "Да, я так и сделаю".
Я-сообщения, вкратце, такая форма коммуникации, при которой говорящий фокусируется на себя, своих чувствах, своем отношении к происходящему, на своем видении того, каким должен быть результат.
Пример.
Наблюдение: Руководитель увидел, что сотрудник не стал работать с возражениями клиента, а просто завершил общение.
Описание: "Я бы хотел обсудить с собой разговор, который Я наблюдал только что. Я услышал, что клиент возражал и с ним не была проведена работа с возражениями. В результате клиент просто ушел. Меня эта ситуация, если честно, обескуражила. Мы уже говорили о том, что возражение - это не повод говорить нет, а, скорее запрос клиента о недостающей информации. Мне бы хотелось, чтобы в общении с клиентом больше внимания уделялось тому, что он говорит и при наличии возражений выяснялись их причины. А если возникают трудности, то можно пригласить меня или кого-то еще из коллег.
Реакция сотрудника: "Он ужасно сложным мне показался, но да, я постараюсь в следующий раз быть внимательнее."
Действие: "Ок, давай так договоримся, что понаблюдаем в течение недели за диалогами с клиентами, ты запишешь все сложности, с которыми столкнулся и обсудишь их со мной. Кстати, записывай и то, что у тебя получилось лучше обычного, тоже обсудим". "Да, так и сделаем."
В теории все просто, на практики мы можем столкнуться с несогласием, переводом стрелок, синдромом "жертвы" и тп. Да, это возможно и для этого есть другие инструменты конструктивной коммуникации. Об этом, в других публикациях.
И, кстати, прямо сейчас - похвалите себя! Ведь вы только что прочитали отличную статью, значит, вы развиваетесь, вкладываетесь в себя и вообще - замечательные)
