Этот кейс я расскажу на примере ниши - тендерное сопровождение. Заказчиком поставлены цели: расчет показателей проекта (прибыль, выручка, расходы и т.д.), определение реальной стоимости услуг по каждому ценовому пакету; выявление убыточных и рентабельных продуктов для масштабирования.
В данном примере под масштабированием понимается увеличение объема оказываемых услуг за счет увеличения численности сотрудников и аренды дополнительных площадей под офис
Назначение бизнес-плана – прогнозная оценка перспектив роста уже существующего бизнеса. Заказчик бизнес-плана – опытный предприниматель. Источник инвестиций – собственные средства. Стандартная схема подготовки бизнес-плана заказчика не устраивала
Сложности:
1. Доходы. Поступления оплат за оказанные услуги тендерного сопровождения производились с задержкой, со значительным отклонением от графиков. Суммы оплат в договорах на оказание услуг значительно отличались от фактических поступлений платежей на отчетную дату. Определить соответствие доходов к произведенным затратам не представлялось возможным. Отчетность в этом случае не показывала реальной картины.
2. Сегментация. Требовалась более глубокая, чем существующая, сегментация рынка для определения перспективных для роста бизнеса рыночных сегментов и формирования соответствующих пакетов услуг.
3. Процессы. Необходимо было выстроить процессную (технологическую) карту для понимания стоимости каждого пакета услуг. Кроме того, процессы многовариантны, с ветвлениями, многодневными паузами и циклами. Цикл сделки мог быть от нескольких дней до нескольких лет
Основной подход для решения проблемы заключался в определении стоимости основных процессов. Для этого использовался подход функционально-стоимостного анализа. Каскад задач сводился к следующим шагам:
1. Сегментировать клиентов
2. Описать пакеты услуг для каждого сегмента.
3. Определить процессы и события, соответствующие пакетам услуг.
4. Определить себестоимость и рентабельность каждого пакета услуг.
5. Выявить оптимальный набор пакетов услуг.
6. Сделать прогноз с учетом масштабирования деятельности
На выполнение заказа ушло полтора месяца.
Что сделано:
1. Проведен анализ отчетности и договоров на оказание услуг. Из анализа заключенных и исполненных договоров были выделены критерии сегментации. Самый главный критерий – трудоемкость цикла сделки. Клиенты были поделены на три вида: «Сложные», «нормальные», «простые». Даны описания профилей этих клиентов.
2. Проведены многократные интервью с сотрудниками фирмы заказчика для определения процессов, их трудоемкости, сложности и интенсивности. Выявлены события, разрывы и ветвления, влияющие на продолжительность процессов. Определены затраты времени по каждым видам операций.
3. Выстроены процессы по каждому пакету услуг. Определена стоимость каждого пакета с точки зрения затрат труда специалистов и накладных расходов.
4. Произведены расчеты рентабельности по каждому пакету услуг, разработана финансовая модель для бизнес-плана.
По итогам выполнения работы, штат сотрудников фирмы заказчика увеличен в два раза. Увеличен штат основных специалистов и специалистов по продажам. Количество заказов, приходящихся на наиболее рентабельный пакет услуг, увеличен, примерно, в три раза. Фирма переехала в новый, более просторный и светлый офис.
Это один из сложных заказов в моей практике. Ссылка на инстаграм @sakhatender
