Начнём с роковой истории, с которой всё началось. Как-то раз завожу одного хорошего кандидата в отдел продаж и говорю: «Вот тут работают наши продажники. Вот у них тут отдельная кухня, кофе-машина, холодильник. Вот тут у них два больших телевизора, на которых они в обед умудряются просмотреть Netflix. Вот такая хорошая техника и удобные новые кресла у них. Вот у них свой отдельный санузел», — и так далее. И всё это, конечно, говорю с большой гордостью и самодовольством, показывая, что мы компания, которая создала все условия для работы. Но вот мы возвращаемся в переговорную, и кандидат говорит мне: «Скажу вам честно, мне не понравился климат у вас в отделе продаж. У ваших работников испуганные лица. Они так посмотрели на меня, как будто я пришёл на их место, в воздухе чувствуется напряжение между ними». Спустя некоторое время я сам пришёл в их кабинет и провел там некоторое продолжительное время, как бы по рабочему вопросу, но обращая внимание на взаимодействие работников. И действительно чувствовалось и напряжение, и то, что каждый сам за себя.
Только после этих двух событий я реально начал заниматься вопросом оздоровления психологического климата в коллективе своего отдела продаж, хотя до этого мне казалось, что климат в этом коллективе здоровый и не требует вмешательства.
Мне захотелось написать статью о том, что первично не бросается в глаза и, как правило, не измеряется специально в большинстве компаний, а именно: о психологическом климате (далее — ПК) и о том, как его реально сделать здоровым (так, чтобы всем членам коллектива хотелось в него приходить и с трудом из него уходить). Я рассказываю про свой прожитый (проработанный) опыт по оздоровлению климата в конкретном отделе продаж, состоящем из 13 человек, работающих плечом к плечу в офисе, называемом open space (открытый офис). Хотя уверен, что описанное вы сможете применить не только в отделе продаж, но и в любом другом отделе, состоящем из 5 и более работников.
Не буду много расписывать про систему оценки ПК и про необходимость это делать хотя бы раз в год. Напишу лишь кратко несколько рекомендаций по его оценке, чтобы вы знали, с чего вам нужно начать работать в этом направлении (все нижеперечисленные пункты стоит делать, только если начальник подразделения не «самодур» и большая часть сложившихся проблем возникла не из-за него):
- Поговорить с начальником отдела продаж по душам, узнать, какие проблемы он видит в отделе и во взаимоотношениях и какие способы он будет использовать для их решения. Спросить его мнение о том, каким должен быть климат в коллективе, в котором ему лично хотелось бы работать.
- Вызвать каждого работника отдела и поговорить с ним. Но тут есть несколько нюансов: во-первых, стоит это делать при начальнике отдела, так как в этом случае не возникает глупых вопросов, что под него «копают»; во-вторых, стоит сразу сказать, что вы приняли решение что-либо улучшить у них в отделе, начиная от простой замены микроволновки и заканчивая оздоровлением взаимоотношений. Темы разговора: что нравится в работе, что не нравится; что нужно улучшить или изменить; что напрягает в отделе; какой бы уровень взаимоотношений они хотели бы достигнуть у себя в коллективе и как этого можно достичь (многие говорят стоящие вещи, и к ним стоит реально прислушаться). Ссылка на примерный список вопросов при личной беседе с работником по психологическому климату будет в конце статьи.
- После личных бесед и определения проблем в коллективе, а также возможных путей их решения запишите это всё на бумагу и обязательно проведите письменный анонимный опрос всех членов одного коллектива. Пусть все выскажутся по тем или иным вопросам и примут ответственность за происходящее у них в отделе и за то, каким методами это можно улучшить.
И только после проведённого этапа оценки ПК вместе с начальником отдела разработайте план действий по его улучшению. Почему вместе? Чтобы именно начальник отдела был заинтересован в его реализации и в том, чтобы добиться в направлении оздоровления ПК больших успехов. Это нужно не вам как начальнику отдела персонала, а в первую очередь ему, ведь это как минимум позволит легче управлять отделом и добиваться выполнения планов.
Хочется оговорить одно правило, перед тем как перейдём к перечислению использованных методов оздоровления ПК. Пожалуйста, не вносите изменения резко и без явного одобрения большей части коллектива. Главная истина состоит в том, что всем членам коллектива хочется работать в классном коллективе, где есть поддержка, где интересно проводить время, где у всех нормальные товарищеские взаимоотношения и, главное, работается на одной волне. И поэтому все изменения должны быть одобрены большинством сразу, а оставшимися — со временем. Если этого нет, то вы что-то делаете не так. Нужно вводить любое нововведение только тогда, когда каждый сотрудник будет понимать, зачем это делается.
И ещё один важный момент: вам может показаться, что у вас что-либо из ниже описного уже есть, но, как правило, в этих событиях и действиях нет души. Постараюсь прояснить: то, что у вас уже имеется в коллективе, начните поддерживать лично и вкладывать в это своё время и душу, а то, что вам и вашим коллегам не нравится, начните искоренять и ни в коем случае не пускайте на самотёк.
Перейдём к основным методам оздоровления ПК:
1. Формирование и закрепление положительных традиций и ритуалов в коллективе. Для начала сядьте и подумайте, какие именно традиции есть в вашем коллективе и как вы можете их развить. Ниже приведён список традиций, с которыми работал лично я; у вас он может быть иным, или вы вполне можете все нижеописанные традиции взять и внедрить у себя. Вводим, закрепляем, развиваем, если уже есть следующие традиции:
Празднование дней рождения:
Было. У нас это происходило просто ужасно: работник, у которого день рождения, приносил на работу торт, ставил его на кухне и говорил всем: «Можете угощаться куском торта». В ответ каждый поздравлял его словами: «С днём рождения».
Стало. Цель данного мероприятия — объединение всего персонала вокруг события — дня рождения коллеги. Для этого делалось следующее: за одну неделю до дня рождения создавался общий чат в «Вотсапе», без именинника, где объявлялся сбор денег (символически — по 150 рублей) и придумывался подарок, шли обсуждения и распределялись роли: модератором был менеджер по персоналу. Утром, в день рождения именинника, его приглашали в центр кабинета, где происходило само поздравление. Сначала это было просто вручение подарка и несколько тёплых слов, но со временем это стало интересным, так как стали готовиться к этому событию более индивидуально: устраивали сценки и розыгрыши, придумывали весёлые мероприятия и даже включали песенную нарезку и видеопоздравление от коллектива. Также начальник отдела ввёл за правило в этот день всем вместе пить чай с тортом и просто непринуждённо о чём-либо общаться.
Семейные события:
Начали красиво поздравлять работников со свадьбой, с рождением ребенка, с крупной покупкой (машина или квартира) и в обед устраивать посиделки. Несколько раз ребята совместно отмечали мальчишник. Предприятие за свадьбу или рождение ребенка платило по 5000 рублей, плюс коллеги скидывались от себя на общий подарок.
Общие достижения на работе (все условия и размеры сумм были заранее утверждены и доведены до работников):
- отдел перевыполнил месячный план: предприятие заказало каждому работнику по пицце на обед;
- отдел сделал квартальный план: компания оплачивала корпоративный выезд на мероприятие (пейнтбол, картинг, виртуальная арена, выезд всех на природу, совместное посещение футбольного матча);
- заключил большую сделку: менеджер получал право заказать себе новую оргтехнику или офисную мебель.
Было важным объединить отдел за общим занятием и в нерабочей обстановке. В этом очень помогли совместные выезды на пейнтбол, картинг, природу, притом часто ребята ещё и сами скидывались на еду и напитки (никогда на этих мероприятиях алкоголь не употреблялся). Работники часто болели за кого-либо из своих коллег. А также на данные события приглашались другие отделы, с которыми тесно сотрудничает отдел продаж для налаживания взаимодействия.
Празднование первой продажи:
Новенький работник, совершивший первую большую продажу и получивший за это премию, с этой премии заказывал в офис несколько пицц. И все работники в обед вместе ели и поздравляли новенького со сделкой, а начальник отдела говорил, что гордится работником и что это только начало, он уверен: у работника будет получаться продавать на ещё большие суммы и перевыполнять план.
Общий телепросмотр:
Думали, чем можно объединить всех работников отдела, и решили разрешить им просмотр на телевизоре того, что им интересно в обеденное время. Часто они не только смотрели юмористические передачи на «Ютьюбе», но и включали там понравившиеся им ролики про техники продаж, затем обсуждали их.
Подарки новым работникам:
В первый рабочий день работнику, помимо «плана стажировки менеджера отдела продаж» (о его создании у меня будет отдельная статья), давался ещё набор сувенирной продукции компании (блокнот, две обычные ручки, одна металлическая ручка и кружка-термос). Также в отдел персонала приглашался наставник, новенького знакомили с ним лично. И в присутствии наставника говорилось, что новичок может у него спрашивать и как будет построена их совместная работа в первые несколько недель.
Шкатулка за мат:
Во-первых, нужно всем объявить, сколько денег стоит каждое нецензурное слово и что их использование не приветствуется, во-вторых, самому начальнику тоже нужно платить в случае употребления таких слов, в-третьих, объявить, на что именно эти деньги будут тратиться. У нас был штраф 100 рублей, шкатулка была необычно оформлена, и на ней был следующий слоган: «На корпоратив»; стояла она на видном месте в кабинете. Руководитель ОП должен пресекать любое неуважительное высказывание в отделе и формировать приемлемый стиль и настрой для общения в коллективе. Нужно открыто требовать от сотрудников уважительного отношения друг к другу.
Чаты в «Вотсапе» и социальные сети сотрудников по интересам:
Наверное, вы понимаете, что существует общий чат отдела продаж, где есть начальник ОП и, возможно, директор или собственник, а есть чаты, где только одни менеджеры. А ещё есть интернет-каналы работников по их интересам (к примеру, у нас у одного был канал про футбол, у другого — про музыку), и там тоже есть корпоративная жизнь. Все эти коммуникации ни в коем случае не стоит запрещать, стоит о них знать и использовать в интересах всего коллектива. К примеру, мы всех как-то отправили на местный футбольный матч, а работник, у которого свой канал о футболе, выложил фото и видео на своём канале. Работника, увлекающегося вокалом и музыкой, не один раз просили записать что-нибудь, посвящённое как дню рождения человека, так и какому-либо событию.
Поощрение менеджеров за успешные действия и признание их работы:
Формирование у сотрудников понимания того, что результаты их работы, даже маленькие, видны руководству и оцениваются им. Подтверждение любого достижения в отделе продаж ввести за правило: успешно завершил обучение стажёра — получил бонус; достиг высоких показателей по баллам — получил бонус; поднялся до определённого уровня продаж — получил подарок. И всё это поощрение — публично и при всех.
Показывать перспективы компании на рынке, её будущее:
Ежемесячно в отдел продаж приходил директор (в нашем случае он же был и собственником) и рассказывал о том, какие достижения есть у компании, в каком направлении развивается компания, говорил о своём личном опыте продаж и общения с клиентами, а также о том, что ценно нашим клиентам и как компания им помогает, предоставляя свой продукт. После этого он отвечал на все вопросы менеджеров. Это имело колоссальный эффект, так как была возможность быстро получить ответ от директора и узнать что-либо новое о продуктах компании, а также зарядиться верой в продукт и ценности компании.
2. Второй метод, который благоприятно влияет на ПК, — это информированность менеджеров по продажам о делах по сделкам, о достижениях друг друга и о возможностях, способах решения проблем, которые есть и могут быть у коллег. Доведение до всех менеджеров понимания, что именно помогает коллегам продавать, можно назвать открытостью происходящих рабочих процессов. Мы для этой информированности (открытости процессов) ввели:
- проведение еженедельных общих планерок (это короткое рабочее совещание, посвящённое ходу выполнения намеченного плана и построению планов на будущее) по результатам работы менеджеров ОП за истекшую неделю. На этих планёрках выражалась похвала тем, кто продал, было прослушивание их лучших разговоров с клиентами, обсуждение перспектив по ближайшим продажам с менеджерами и имеющихся проблемных вопросов, обсуждение входящего потока за текущую неделю и повторное распределение входящего потока за прошедшие недели в случае неудачного общения ранее закреплённых за ними менеджеров;
- правило публичных отчётов о том, как прошла командировка и как удалось убедить клиента, что пошло не так и как лучше не делать;
- «открытую СРМ». Ввиду того что очень часто в отделе продаж искусственно создают среду конкуренции между менеджерами по различным показателям, открытая и понятная СРМ-система, прописанные правила работы в ней решают множество конфликтных ситуаций и вносят существенный вклад в объективность оценки как происходящих ситуаций, так и достижений менеджеров. И главное, все понимают правила игры и не таят ни на кого обиду;
- «маркерную доску в отделе продаж». Это потрясающий механизм закрепления и транслирования правил, планов и достижений — как в прямом, так и в переносном смыслах. Пусть на ней будет не только написан план и достижения работников в текущий момент, но и закреплены на магнитах основополагающие локальные документы компании (уголок правовой информации): положение о мотивации, внутренние правила и различные порядки, которые касаются всех работников. Когда всё открыто и на виду, да ещё и прописано, тогда это само собой порождает порядок;
- обратная связь сотрудникам в отрытом формате и только лично. Лучше узнавать информацию (в том числе и замечания и порицания) из первых уст: тем меньше сплетен и недоразумений будет возникать. Соответственно, тем прозрачнее и легче будут отношения в команде.
Не могу обойти стороной и то, что, как правило, ужасный ПК образуется в коллективе из-за неправильных действий руководства или из-за несовместимости психотипов работников и опять-таки неумения руководителя с этим работать. Ввиду того что это тема большая, пока не буду на ней подробно останавливаться, но приведу маленький пример из своей практики.
У нас в компании был налажен входящий поток потенциальных клиентов (лидов) через заявки на сайте и имейлы, что, в свою очередь, осуществлялось через один канал (одну программу), который был закреплен за одним менеджером по продажам (мол, всего одна лицензия на данное ПО). Ввиду чего в коллективе сложилось мнение, что данный сотрудник является «любимчиком» у руководства и что входящий поток клиентов распределяется несправедливо. Это было решено просто: сначала за какие-либо достижения давался данный канал на одну неделю. Потом были куплены ещё две лицензии, и они также давались за конкретные достижения и на конкретное время.
Крутой и очевидный метод быстро оздоровить ПК — это заказать проведение тренингов по сплочению команды у профессионального психолога. Но, увы, не у всех компаний есть на это бюджет и готовность к таким мероприятиям. Поэтому расскажу про другой очень действенный метод, который применялся ещё в Советском Союзе и используется сейчас самыми передовыми компаниями: это настольный теннис. Настольный теннис — это ещё один весьма эффективный способ восстановления сил и энергии коллектива после утомительных часов, проведённых у монитора. Это и физическая, и эмоциональная разгрузка, прекрасная возможность «переключиться», а также совместное неформальное времяпрепровождение в обеденное время (а некоторые оставались и после работы), возможность победить успешного менеджера по продажам сначала в теннисе, а затем и по уровню продаж. Также мы устраивали теннисные турниры на предприятии с ценными подарками от фирмы.
В том, чтобы создать в своей компании, своём коллективе или своём подразделении здоровый ПК, нет ничего сложного, но это занимает продолжительное время: от одного месяца до года; и процесс, как правило, идёт маленькими шагами. Вы сами поначалу не будете замечать изменений, но через полгода после внедрения и развития вышеперечисленных традиций и методов вы осознаете, как всё изменилось в общении ваших коллег, какие они стали открытые, как без какого-либо напряжения обращаются за помощью, как обсуждают разные острые вопросы, не переходя на личности, как более легко стало управлять данным коллективом и как возросли показатели этих менеджеров. Я думаю, вы согласитесь со мною: очень важно, чтобы все сотрудники верили в компанию и её светлое будущее, а также гордились тем, что они работают в данной компании и именно в этом коллективе. Для этого и создаётся здоровый климат в коллективе и открытая система взаимодействия с работниками.
Желаю вам в этом больших успехов.
Приложение: Список вопросов при личной беседе с работником по психологическому климату.
