Внедрение специализированной системы бюджетирования стоит минимум 10–50 млн руб. — без учета стоимости лицензий ПО и оборудования. Ольга Кондрашина из компании «Норбит» (входит в ГК «Ланит») — о том, почему эти затраты оправданны для крупной компании.
Результат труда менеджеров — это управленческое решение. Его качество зависит от качества информации, на основании которой оно принято. Эту качественную информацию может предоставить система бюджетирования.
Зачем вам система бюджетирования
Рассмотрим несколько ситуаций.
- В компанию по производству медицинского оборудования с коммерческим предложением обратился новый поставщик комплектующих. Он предложил цены на продукцию на 10% ниже, чем у поставщика, с которым компания уже работает. Технические характеристики комплектующих полностью соответствуют требованиям технологического процесса. Как смена поставщика может отразиться на затратах и финансовом результате? Имеет ли смысл менять поставщика?
- Руководство сельскохозяйственной компании решает, стоит ли расширять мощности одного из направлений деятельности. Имеет ли смысл закупать новое производственное оборудование для расширения деятельности или экономически целесообразнее закупать недостающее сырье у другого производителя?
- Производственной компании поступило предложение вывести часть непрофильных видов деятельности на аутсорсинг. Сколько стоит для компании самостоятельное «производство» вспомогательных функций, насколько это выше или ниже стоимости аутсорсинговых услуг?
Система бюджетирования поможет принять взвешенное решение в каждой из этих ситуаций. Это совсем не значит, что управленец получит ответ в автоматическом режиме. Принимать решение все равно придется самостоятельно. Однако система подготовит аналитический материал, информацию для размышления.
Итак, как понять — достаточно ли вам электронных таблиц или пора внедрять систему бюджетирования?
Разумеется, в первую очередь решение должно приниматься исходя из оценки эффективности.
- Если система бюджетирования поможет снизить издержки или по крайней мере обнаружить потенциал для снижения издержек — это повод для внедрения. Например, сейчас, для того чтобы Exсel сделал расчет консолидированной отчетности, вам надо потратить 1,5–2 часа рабочего времени рядового финансиста. Специализированная система сможет сделать аналогичный расчет за 15–20 минут в зависимости от объема необходимых данных.
- Если система бюджетирования поможет ускорить процессы планирования в компании и тем самым обеспечить конкурентное преимущество — это тоже повод задуматься о внедрении. Очень часто в бизнес-среде оперативность принятия управленческого решения может означать победу в конкурентной борьбе. И пока вы ждете от Exсel отклика на необходимый запрос, конкуренты, имеющие специализированную систему, уже знают ответ и могут опередить вас.
- Если ваша компания находится в стадии активного роста, то специализированная система бюджетирования может помочь в восстановлении контроля над быстроменяющимися производственными и управленческими процессами. Внедрение системы бюджетирования — это реальный инструмент, который поможет этот контроль не только вернуть, но и подстроить его под динамичные изменения внешней и внутренней среды бизнеса.
Вы убедились в необходимости внедрения информационной системы бюджетирования. Следующий шаг — определить последовательность внедрения.
Как внедрить систему бюджетирования? Рассмотрим типовую схему. В нее могут вноситься изменения, но только внутри каждого этапа, и это принципиально важно.
Этап № 1. Разработка методологии
Первый этап внедрения действенной системы бюджетирования — не разработка бюджетных форм, а формирование адекватной финансовой структуры компании.
Что необходимо сделать на этом этапе?
Для разработки методологии и внедрения системы бюджетирования требуется экспертиза производственных и управленческих процессов в компании. Результатом такой экспертизы будет четкое выделение центров финансовой ответственности (ЦФО):
- центр затрат;
- центр доходов;
- центр инвестиций;
- центр прибыли.
Как выделяются ЦФО? Сопоставьте перечень задач, возлагаемых на подразделение, с реальной возможностью оказывать влияние на эффективность их выполнения. Допустим, отдельному производственному подразделению предложено отвечать за уровень доходов компании. И, да, к этому решению подводится логика — подразделение выпускает востребованную, качественную продукцию, тем самым обеспечивая ее продажи. Но, даже если подразделение и выпустит такую продукцию, сможет ли оно гарантировать продажи? Конечно же, нет, это просто не его компетенция. За продажи и, соответственно, за уровень доходов от продаж отвечает другое подразделение компании — отдел продаж.
Производственное же подразделение, безусловно, может оказывать влияние на формирование затрат компании, так как именно в их компетенции лежит ответственность за привлечение необходимых ресурсов. Сотрудники этого подразделения могут оперировать качеством ресурсов (трудовых, материальных) и их стоимостью и таким образом влиять на затраты. То есть производственное подразделение в финансовой структуре компании должно быть центром затрат, а никак не центром доходов. Пройдитесь по всем вашим подразделениям и идентифицируйте их возможности оказывать влияние на результаты деятельности компании — затраты, доходы, прибыль, инвестиции.
Этап № 2. Разработка бюджетной модели
Разработка бюджетной модели базируется на принципах индивидуального подхода. Одна из причин высокой стоимости внедрения CPM в компаниях — отсутствие реальной возможности тиражировать бюджетную модель. Как на дереве нет двух одинаковых листочков, так и не существует двух абсолютно одинаковых бюджетных моделей. У каждой компании свои производственные, финансово-экономические и рыночные особенности, которые надо учесть. Бюджетная модель — самая важная часть системы бюджетного управления, поскольку именно она и определяет архитектуру и сложность всей системы. От того, насколько точно учтены особенности функционирования бизнеса в бюджетной модели, зависит и срок реализации проекта по внедрению системы и возможности последующего расширения.
При оценке сроков реализации проекта нужно иметь в виду следующие моменты.
- Внедрять необходимо от простого к сложному, с каждой итерацией делая бюджетную модель более сложной.
- На разработанной бюджетной модели необходимо «пережить» как минимум одну бюджетную компанию, для того чтобы у участников выработалось понимание нового процесса.
- Попытка ускорить процесс может привести к необходимости перевнедрения методологии в течение следующих 3–5 лет. Это происходит из-за того, что сотрудники не понимают или не принимают новый формат и не готовы осуществлять процесс по-новому.
Таким образом, срок внедрения методологии бюджетирования средней сложности может варьироваться в среднем от шести до 18 месяцев. Дальше можно усложнять бюджетную модель, делая ее более точной.
Что необходимо сделать на этом этапе?
- Продумайте, какие данные вы будете вводить в систему, а какие будут формироваться автоматически на основании ранее введенной информации.
- Выберите алгоритм расчета консолидированных данных (при необходимости). Далеко не всем компаниям нужны консолидированные данные, это зависит от организационной формы бизнеса и наличия вертикальной и горизонтальной интеграции.
- Составьте регламент согласования бюджетных форм, в котором четко зафиксируйте сроки заполнения и согласования, а также ответственных за их формирование.
Система бюджетирования должна базироваться на выполнении определенных «правил игры». Эти правила закрепляются специально разработанным регламентом бюджетного управления, который определяет последовательность этапов разработки бюджетов, их сроки и ответственных. Важно отметить, что автоматизированная система бюджетирования должна отслеживать выполнение правил регламента, предупреждать исполнителей о возможных нарушениях бюджетной дисциплины и доносить соответствующую информацию до ответственных за формирование бюджета. Как это работает? В отличие от Excel специализированные системы бюджетирования включают формализованный подход к контролю за заполнением и согласованием бюджетов. Если, к примеру, в регламенте зафиксировано, что бюджет продаж должен быть заполнен соответствующим подразделением до 5-го числа каждого месяца, то 4-го числа все причастные получат от системы предупреждение о том, что данных в системе нет. Точно так же при согласовании параметров соответствующего бюджета все причастные получают от системы уведомление.
Этап № 3. Разработка и внедрение автоматизированной системы бюджетирования
Выберите программный продукт для реализации системы.
Что необходимо сделать на этом этапе?
- Проведите анализ существующих решений по ключевым критериям:
- стоимость;
- сроки внедрения;
- гибкость;
- возможности хранения информации и прочее.
Класс систем автоматизации процесса бюджетирования принято называть CPM — Corporate performance management (управление эффективностью предприятия). В этом классе представлены как системы иностранных производителей, так и российские разработки. Лидерство на протяжении многих лет удерживают: решение от компании IBM — Cognos Planning, разработка компании Oracle — Hyperion Planning и платформа от SAP — SAP BPC. Они позволяют создавать бюджетные модели с детализацией «до гайки», дают возможности по анализу, прогнозированию.
Среди отечественных разработок можно выделить «1С: Управление холдингом». Это решение пользуется все большей популярностью из-за тренда импортозамещения в государственных структурах и в компаниях с государственным участием.
Перечисленные решения используют самые крупные компании РФ (из топ-500). Есть еще ряд программных продуктов российского и иностранного производства, а также индивидуальные разработки для бизнеса, где не требуется глубокая аналитика или скорость пересчета бюджетной модели.
2. Определите реальные сроки реализации проекта по внедрению автоматизированной системы бюджетирования.
Не пытайтесь реализовать систему в кратчайшие сроки — это поступательный процесс, который ограничен зрелостью финансовой структуры. Целесообразно начать работать с бюджетной моделью, используя один итоговый финансовый документ — бюджет движения денежных средств. Далее как минимум через один цикл бюджетирования можно добавить в бюджетную модель бюджет доходов и расходов и еще через несколько бюджетных циклов добавлять бюджет по балансовому листу. На каждом шаге необходимо проводить оценку необходимости и достаточности данных, в том числе используя ABC-анализ, и анализ влияния внедренной системы на смежные процессы. При определении длительности проекта необходимо учесть время и на обучение персонала.
Автор: Ольга Кондрашина, консультант департамента управленческого консалтинга «Норбит» (входит в группу «Ланит»).
