#Environment #Basics
Одним из широко известных инструментом бережливого производства (Lean Manufacturing) является концепция 5S – система организации рабочих мест. Не буду углубляться в историю и теорию, потому что материалов на эту тему в интернете очень много. Скажу несколько слов о сути системы и наблюдениях за ее внедрением. Итак,
5S – это принципы организации рабочего пространства, его совершенствования и поддержания порядка, которыми руководствуются сотрудники при выполнении ежедневных операций.
Сформулирована система очень просто: есть пять шагов, которые замыкаются в цикл: сортировка => соблюдение порядка => содержание в чистоте => стандартизация => совершенствование.
Первый шаг, сортировка, предполагает, что каждый сотрудник на своем рабочем месте (или в зоне своей ответственности) должен разделить все предметы, инструменты и материалы на нужные постоянно, нужные периодические и ненужные. От ненужных необходимо избавиться (разумеется, лучше экологично: передать другому сотруднику, подразделению или реализовать, но если не получается, то выбросить или уничтожить). Нужные постоянно отобрать для того, чтобы разместить их максимально удобным образом. Нужные периодически, наоборот, убрать из зоны быстрой досягаемости, очистив от них рабочее пространство.
Второй шаг, соблюдение порядка, предполагает, что сотрудник на своем рабочем месте определит место для каждого предмета, отсортированного на предыдущем шаге, закрепит это место и в дальнейшем будет следить за исполнением созданных правил размещения. Обычно правила размещения инструментов и материалов вытекают из принципов эргономики рабочих мест. Базовые принципы эргономики достаточно просты, понятны интуитивно и не требуют специализированных знаний: чем меньше простых действий необходимо произвести сотруднику для выполнения подготовительных операций, тем лучше (говоря проще, задача - экономить время и усилия сотрудника).
Третий шаг, содержание в чистоте, предполагает, что сотрудник на своем рабочем месте будет регулярно поддерживать чистоту (вне зависимости от того собственными силами либо при помощи выделенных специалистов). Это абсолютно простое и очевидное действие, которое, как мы все хорошо знаем, игнорируется большинством сотрудников на производствах, складах и даже в офисах. Единственное решение для того, чтобы «содержание в чистоте» не оставалось формальностью или не оставалось проблемой исключительно клинеров - это нормирование времени на выполнение этих операций, включение их в график рабочего дня и регулярные аудиты, а также ответственность за неисполнение.
Четвертый шаг, стандартизация, предполагает, что после того, как сотрудник определит место для каждого предмета (шаг 2) и начнет поддерживать чистоту (шаг 3), он сможет сформулировать правила расположения предметов в зоне своей ответственности, правила наведения порядка и чистоты, правила использования и планирования ресурсов – то есть появится процесс поддержания порядка на рабочем месте, который, конечно, видится логичным формализовать в виде инструкций с фотографиями.
Пятый шаг, совершенствование, предполагает, что стандартизация не поставит точку в оптимизации эргономики, распорядка уборки и организации рабочего пространства. При накоплении опыта работы по новым правилам, сотрудник поймет, что какие-то решения были не оптимальными. Кроме того, со временем появится новый инструмент, для которого потребуется определить место, а от старого избавиться. Да и содержание операций может претерпеть изменения из-за новых требований бизнеса. Все эти вызовы потребуют ответа и пересмотра стандарта.
В идеальном мире эта простая система будет работать сама и очень сильно освободит руководителей склада, повысит производительность сотрудников и ресурс инструментов, сократит расходы на материалы. В реальном… если даже вся подготовительная работа усилием воли будет доведена до приемлемого результата, через месяц от системы не останется и следа. Очень небольшой процент сотрудников будут самостоятельно поддерживать стандарт. Ключевой элемент устойчивости – постоянная вовлеченность в процесс руководителей (поощрение изменений, «реклама» системы, личное участие в аудитах, личное участие в групповых мозговых штурмах, когда команда на участке договаривается об организации рабочих мест). Именно поэтому, на мой взгляд, система не приживается, как самостоятельная во многих организациях, хотя сама идея отлично «заходит» практически везде. Хорошо функционирующая 5S, из личной практики, обычно встречается в зрелых организациях и является следствием сформированной многолетними усилиями комплексной социоинженерной системы (такой, как Toyota Production System и ее аналоги в разных отраслях).
