В статье рассматриваются основные этапы, необходимые в проекте внедрения процессного подхода с привлечением внешних ресурсов (консалтинговых компаний или консультвнтов-фрилансеров). В фокусе зрения рассматриваются действия заказчика, на которые должно обратить особое внимание.
Итак, вы осознали необходимость внедрения изменений в вашем бизнесе. Прекрасно. Осталось только ответить на вопрос, что именно нужно вашему бизнесу для повышения его эффективности. Наиболее распространенным «решением» данного вопроса, которое возникает у собственника бизнеса или топ-менеджеров, является внедрение процессной модели управления. Конечно, сейчас же на каждом углу только и твердят о бизнес-процессах и их автоматизации и оптимизации. Спешу вас разочаровать, процессная модель управления не панацея, а всего лишь одна из методологий организации управления в компании.
Первое, что необходимо понять, что вообще такое процессный подход и бизнес-процессы, а также оценить свою текущую ситуацию и имеющиеся ресурсы в компании (я уже писал обзорную статью о процессном подходе и ознакомиться с ней можно здесь). Следует помнить, что на одном желании процессную модель управления нельзя реализовать. Вам понадобится потратить немало времени, финансовых ресурсов, а самое главное задействовать всех сотрудников вашей компании.
Если вы все-таки решили сделать этот осознанный шаг по внедрению у себя в компании процессного подхода, тогда давайте разбираться, что для этого потребуется. Надо понимать, что мы имеем дело с проектом по внедрению изменений, то есть необходимо управлять как самим проектом, так и изменениями в частности. Как и у любого другого проекта у проекта по внедрению процессного подхода существуют 4 основные стадии:
- Инициирование.
- Планирование.
- Реализация и контроль.
- Завершение.
Инициировать проект по трансформации системы управления компанией может только аппарат управления, четко осознав необходимость внедрения процессной модели. Далее необходимо определить внутреннего заказчика (в идеале это собственник бизнеса или генеральный директор), лицо на которое ляжет вся ответственность за конечный результат проекта. Также необходимо сформировать команду реформаторов или лидеров изменений, которые буду осуществлять «пропаганду» грядущих перемен в работе сотрудников. В команду реформаторов должны входить сотрудники высокого служебного положения, обладающие высоким профессионализмом, лидерскими качествами, пользующиеся авторитетом и доверием среди сотрудников.
Совместно с внутренним заказчиком лидеры должны сформировать видение будущего компании, то есть образ желаемого результата. Здесь необходимо формулировать не абстрактные вещи, а скорее конкретные. Данное видение послужит фундаментом для дальнейшего формирования стратегии развития компании по системе сбалансированных показателей (BSC). Команде необходимо согласовать финансовые цели компании, которые они хотят увидеть в ближайшем будущем. Например, это может быть сумма ожидаемой выручки на год, два или три; показатель снижения издержек производства или повышения рентабельности и т.д. При формировании целей необходимо, чтобы они соответствовали следующим критериям (S.M.A.R.T.):
- Конкретный.
- Достижимый.
- Согласованный.
- Измеримый.
- Ограниченный по времени.
Также существует еще одно правило по формированию видения. Если вы не в состоянии рассказать сотрудникам о концепции будущего развития и целях вашей компании за 5 минут, при этом заинтересовав их, то вам стоит еще поработать над своим видением. Важным моментом является донесение видения компании до сотрудников. Не стоит скрывать от них грядущие перемены, тем самым, дестабилизируя их доверие к компании и руководству.
Все, видение сформировано. Отлично, начало положено. Теперь необходимо определиться с исполнителем проекта по внедрению процессной модели управления. В качестве внешнего (стороннего) исполнителя могут выступать как консалтинговые компании, так и обычные консультанты-фрилансеры. Выбор исполнителя ограничивает только ваш бюджет. Например, для крупных компаний с мощной бюрократической машиной предпочтение, конечно, лучше отдать консалтинговой компании. В настоящее время существует просто широчайший выбор различных компаний, которые оказывают консультационные услуги. Консультант-фрилансер подойдет для небольшой или средней компании численностью до 1000 человек.
Итак, давайте немного разберемся кто же такие эти консультанты. Хочу отметить, что консультанты это не врачи и никакой клятвы Гиппократа они не давали. Это точно такой же обычный бизнес, где люди зарабатывают деньги, а главная статья дохода — это вы и ваша компания. Ни в коем случае я не хочу оскорбить или обесценить труд консультантов, однако, встречаются различного рода экземпляры. Например, компании-паразиты главная цель, которых заключить договор с клиентом, а что и как делать — разберемся по ходу. В этом случае не бывает долгих пресейловых мероприятий и переговоров, обычно сразу подписывается договор и начинается работа. Вот только работа эта в итоге оказывается никому не нужна. Также очень часто навязывают абсолютно бесполезные или ненужные процедуры всевозможных аудитов или проверок, разработки абстрактных рекомендаций или стратегий развития (обычно страниц на 300-400, которые никто никогда не читает) и т.д. Поэтому, что бы не оказаться в подобной ситуации вам необходимо четко сформулировать для себя, что вы ждете от данного проекта.
Выбрали себе подходящего внешнего исполнителя проекта. Прекрасно. Переходим к следующему этапу проекта — планирование. На стадии подписания договора с исполнителем вам необходимо согласовать приемлемые для вас сроки реализации, бюджет и заинтересованные стороны проекта, конечный результат, отчетность, а также основные этапы внедрения процессной модели управления. Стоит отметить, что нет универсального метода внедрения процессного подхода, однако, существуют определенный набор методик и средств, позволяющих повысить эффективность вашей компании.
Итак, рассмотрим стадию реализации проекта. В джентльменский набор проекта внедрения процессного подхода входят следующие этапы:
- Выделение и классификация бизнес-процессов компании. Определение владельцев процессов и зон ответственности. Формирование карты бизнес-процессов.
- Обучение сотрудников.
- Моделирование бизнес-процессов.
- Разработка показателей эффективности бизнес-процессов (KPI процессов).
- Разработка стратегии развития компании на основе системы сбалансированных показателей. Выделение внутренних проектов развития (оптимизации/автоматизации) для конкретных бизнес-процессов и их KPI.
- Формирование новой корпоративной культуры (разработка регламентов, инструкций и прочей нормативной документации).
На всех этапах реализации проекта внедрения процессного подхода команда реформаторов должна сопровождать консультантов, а также помогать им преодолевать сопротивление сотрудников, которые противостоят изменениям. Также реформаторы должны осуществлять контроль реализации проекта, каждый в своей зоне ответственности, на соответствие ожиданиям внутреннего заказчика. Необходимо организовать периодические сессии, на которых будут обсуждаться отчеты о результатах проделанной работы и при необходимости корректироваться вектор реализации проекта в целом.
Ни в коем случае нельзя отстраняться от проекта, передавая ответственность за реализацию на самих консультантов. Контроль за своей работой не входит в их обязанности. В первую очередь надо запомнить, что это ваша компания, ваши деньги и это вам придется дальше работать по новой системе. Отсюда и возникает масса проблем и критики консультантов и процессного подхода в частности. Принимая пассивное и безынтересное участие в проекте на этапе внедрения процессной модели, в итоге сотрудники и руководство оказываются в незавидном положении, один на один с новой моделью. «А что надо делать?». « А как теперь надо работать?». В итоге просто напросто возвращаются к прежней модели управления и продолжают работать по-старому.
По завершении проекта в компании должно быть сформировано новое направление деятельности — сопровождение процессной модели управления. Данный процесс предназначен для контроля реализации внутренних проектов, сбора и централизации требований к изменениям в компании, а также разработки и корректировки нормативной документации. В качестве ответственных за данный процесс могут выступать как действующие сотрудники, так и новые.
Резюмируя все выше изложенное, хотелось бы отметить следующие моменты: подходить к проекту внедрения процессного подхода необходимо осознанно, понимая, что он потребует много сил, времени и финансовых вложений; необходимо четко сформулировать видение будущего компании и донести его до сотрудников; обязательное участие всех сотрудников и обеспечение поддержки консультантов на всех этапах реализации проекта; по завершению проекта необходимо организовать эффективное сопровождение процессной модели управления. Разумеется, такую серьезную тему как внедрение процессного подхода в компании невозможно уместить в одну статью, однако, ориентируясь изложенными тезисами и вооружившись общими знаниями о процеснной модели управления — ваши шансы на успех гораздо выше.
