Оргструктура и Персонал
В новых реалиях организационная структура потребует существенных изменений. Обычной корректировкой тут не обойтись. Потребуется новое проектирование – изменение масштаба, границ и связей. Представить оргструктуру можно в виде луковицы, имеющей сердцевину и несколько слоев. В нашем случае – четыре. Несмотря на то, что многие компании уже имеют управленческие команды, в новых, критических условиях придется вернуться к этому вопросу заново. Для спасения компании потребуется кардинальное изменение характера деятельности компании, что, в свою очередь, потребует смены ролей (а не функций!) топ-менеджеров. На практике большинство руководителей не готовы изменять привычные и удобные для себя форматы управления, принимать новые, как правило, более жесткие условия и нормы, и проводить трудные изменения в компании. Перед первым лицом встает задача «перевербовать», заново нанять своих топ-менеджеров в качестве членов антикризисной команды. В противном случае, он рискует оказаться один на один с разрешением кризиса и получить из бывших помощников новых иждивенцев – «пассажиров автобуса», готовых сойти на одной из остановок. Вновь сформированная антикризисная команда призвана стать новой сердцевиной организации. Второй «слой» организации составят специалисты, являющиеся носителями ключевых компетенций, которые, собственно, и обеспечивают конкурентную позицию на рынке. Третий «слой» – персонал, непосредственно участвующий в создании потребительской стоимости продукта. Четвертый – персонал инфраструктуры и вспомогательный персонал, численность которого определяется по остаточному принципу исходя из общей целевой численности. Общая численность персонала, которую может позволить организация, – это преломление реальности, а не предмет управленческого выбора. Определяется предельная численность исходя из объема продаж (с учетом падения рынка), доли оплаты труда в общей стоимости и средней заработной платы в регионе/отрасли. Теперь, когда численность и состав персонала по категориям определены, возможно перейти к проектированию оргструктуры. Основной принцип – СОКРАЩЕНИЕ: уровней управления, количества подразделений и границ между ними и, следовательно, «пограничных» конфликтов, что в результате дает ПОВЫШЕНИЕ: качества взаимодействия, комплексности результата и ответственности за результат. Заслуживает особого внимания следующее обстоятельство. Несмотря на то, что чаще всего изменения любят начинать с «перекраивания» оргструктуры, действительно эффективным будет проектирование организационной структуры, выполненное на последнем этапе.
И заключить рассмотрение темы «как производить прибыль на падающем рынке» следует словами одного из менеджеров: «… Так это же надо изменить всю систему управления!», – что абсолютно точно отражает глубину изменений в компаниях, заданных текущим кризисом.
Предыдущие части
часть 1 Что видим и что делать ?
часть 2 Деловая активность и продажи
Елисеев Сергей Валерьевич, кризис менеджер, президент Союза независимых экспертов и интерим менеджеров.
