Бизнес-процессы традиционно настраивались исключительно в крупных организациях для поддержания работоспособности системы в огромной «машине». Но и малый, и средний бизнес сейчас также обращается к выстраиванию системы при помощи бизнес-процессов.
Но почему одни руководители видят в бизнес-процессах ключ к повышению прибыли, а другие так и не приступают к их внедрению. Основная причина - нехватка денег в компании. Малый и средний бизнес живет в условиях финансовой нестабильности. Руководители предпочитают концентрировать свои усилия на решении «более важных проблем», не видя прямой денежной выгоды от внедрения процессного подхода.
Но бизнес-процессы и деньги тесно связаны. Эту связь помогает увидеть финансовая модель компании. Прежде чем объяснить эту связь, начнем с простого: разберемся зачем нужны бизнес-процессы.
Процессный подход. В чем суть
Успех проекта по внедрению процессного подхода зависит от ресурсов, среди которых время, деньги и энергия команды. Описание процессов приносит компании дополнительные расходы, которые воспринимаются как инвестиции, необходимые для достижения целей предпринимателей:
1. Приучить сотрудников работать без постоянного участия руководителя;
2. Стандартизировать работу;
3. Сократить количество сбоев в бизнес-системе;
4. Организовать процесс обслуживания клиента более эффективным и удобным для него образом;
5. Высвободить время собственника на личную жизнь и решение стратегических вопросов развития бизнеса.
Для достижения этих целей предприниматели принимают решение стандартизировать бизнес-процессы.
Порядок внедрения процессного подхода
Основой для описания процессов является поток создания ценности.
Поток создания ценности – это действия компании
по удовлетворению потребностей клиентов
Рассмотрим его на примере салона красоты.
Каждому элементу потока создания ценности соответствуют отдельные бизнес-процессы.
Как понять, какой процесс стандартизировать в первую очередь. Здесь есть два подхода.
1. Предприниматель один или вместе с командой расставляет приоритеты, выбирает самые сложные, важные или проблемные процессы.
Процессы, создающие ценность для клиента, усиливаются. В процессах, которые напрямую не создают ценности, ищут пути сокращения потерь. Например, инструменты стерилизуют заранее. Пришедшая клиентка не должна долго ждать, пока мастер подготовится к оказанию услуги.
2. Строят финансовую модель, по которой определяют зоны роста. Сначала стандартизируют процессы, которые могут принести быстрый финансовый результат.
Первый подход простой и понятный, но субъективный. Поэтому перед описанием процессов имеет смысл построить финансовую модель. Переходим к самой сути: как финансовая модель связывает бизнес-процессы и деньги компании.
Финансовая модель позволяет оценить денежную сторону любого управленческого решения до его принятия
Самая простая модель включает:
· Воронку продаж, в которой выручка планируется по формуле:
Выручка = Количество обращений * Конверсия * Средний чек;
· Переменные расходы;
· Постоянные расходы;
· Расчет прибыли.
Используя эти элементы, можно выбрать процессы, улучшение которых позволит компании получить финансовую выгоду.
На примере салона красоты:
1. Увеличить количество обращений можно, усилив маркетинг;
2. Благодаря качественному оказанию услуги клиенты возвращаются и рекомендуют салон своим знакомым, значит, процесс оказания услуги тоже влияет на количество обращений;
3. Для увеличения конверсии следует уделить внимание процессу продажи услуги;
4. Средний чек можно увеличить благодаря процессу продажи товаров: клиентка не просто оплачивает услугу, но и покупает профессиональную косметику.
Аналогично можно выделить процессы в расходной части модели:
1. Принятая на рынке система оплаты труда мастеров (40% от стоимости услуги) делает бизнес нерентабельным, поскольку кроме зарплаты мастера в стоимости содержится цена дорогой косметики. Для изменения структуры себестоимости необходимо пересмотреть схему оплаты труда, усиливая процесс управления и мотивации персонала и создавая сильный HR-бренд;
2. Высокая материальная себестоимость – повод к улучшению процесса снабжения и поиска других поставщиков;
3. Высокие постоянные затраты на маркетинг увеличивают безубыточный объем продаж, поэтому в сезонный спад есть риск понести убытки. Для решения проблемы необходимо настроить процесс финансового менеджмента: оценивать эффективность маркетинговых затрат, отказаться от дорогой рекламы, прогнозировать возможные кассовые разрывы и готовить финансовый резерв.
Финансовая модель компании – незаменимый инструмент для эволюционного и логичного развития компании. Мы были свидетелями принятия важнейших решений, позволяющих сэкономить колоссальное количество денег, сил и энергии. Предприниматели, используя финмодели:
· Выбирали места для открытия точек в ритейле и общепите;
· Отказывались от сомнительных инвестиционных проектов;
· Разрабатывали, продавали и развивали франшизу;
· Развивали отдел продаж и прогнозировали кассовые разрывы;
· Корректировали финансовую мотивацию персонала;
· Прекращали финансирование убыточного бизнеса.
Внедрение процессного подхода – достаточно долгая и трудоемкая работа. Не понесет ли компания убытки, затрачивая оплачиваемое время своих сотрудников на эту работу? Улучшение каких процессов позволит уже в следующем месяце заработать больше? Какие процессы сократят вероятность кассового разрыва? Сколько клиентов можно получить, увеличив затраты на рекламу? На все эти важные вопросы любой предприниматель сможет найти ответ, построив финансовую модель.
Подписывайтесь на нашу рассылку, чтобы не пропускать новые интересные статьи:
Наш сайт
Мы в Instagram
Мы в Facebook
Мы в Вконтакте
Хотите научиться мотивировать свою команду и отстроить бизнес-процессы в компании? Переходите по ссылкам на наши онлайн-практикумы .
