Уверен, что каждый из нас в своей работе, равно как и в личной жизни, часто сталкивается с проблемами, связанными с нарушением коммуникации. А в разработке такие нарушения могут привести к существенным временным и финансовым издержкам.
Так вот, наверняка, после рабочего инцидента, ссоры с коллегой или близким человеком, вы, анализируя случившееся, понимали, что проблем и конфликта можно было избежать. Для этого было достаточно договориться на берегу, обсудить сложившуюся ситуацию, выслушать позиции сторон, попытаться найти компромисс, уточнить, переспросить и так далее. Но конфликт все равно случился и будет замечательно, если его последствия обратимы. К сожалению, некоторые конфликты заходят в тупик, приводя к полному разрушению коммуникации между сотрудниками, руководителями, да и что там говорить, даже целыми департаментами. А ведь достаточно просто разговаривать – банально, не так ли?
Любопытно, что непосредственные причины возникающих проблем могут быть настолько очевидными и простыми для понимания, что дальнейшим их анализом многие руководители пренебрегают. Ведь все прозрачно, этот – не понимает, тот – дурак, а прочих и вовсе нечего слушать, кто они, в конце концов, такие. К чему это приводит? Да все просто, не осмысленная и не решенная первопричина будет проявлять себя вновь и вновь, синтезируя все новые и новые проблемы, порождая все более серьезные конфликты. Тупиков будет становиться все больше, а приемлемых выходов из них будет все меньше.
Собственно, что мы можем понимать под нарушением коммуникации? Я сознательно акцентирую внимание на корпоративных коммуникациях и постараюсь не затрагивать аспекты, связанные с межличностным отношением вне рабочих отношений, например, между друзьями или между супругами – в целом, причины нарушения коммуникации в них те же самые, просто выражаются чуть иначе – оставим это психологам.
В первую очередь, невнимательность к мнению оппонента или. Уверен, что если опросить 10 человек, то 9 из них скажут, что очень внимательны к чужому мнению. Лгут ли они? Уверяю, нет – они действительно считают, что если они смотрели в глаза и слушали, то они услышали и проанализировали сказанное. На самом деле, очень многие люди слушают только для того, чтобы слушать. А нужно уметь признать, что ваше мнение может быть ошибочным или оно действительно может быть развито другим человеком, а совместный результат будет лучше.
Во-вторых, излишняя самоуверенность, граничащая с тщеславием. Сюда же можно отнести пресловутое неумение работать в команде. Каждый руководитель бьется за свой результат, это верно. Но не нужно забывать, что вместе руководители бьются за общий результат. Лично мне очень не нравится гонка за медалями и признанием, потому что она не конструктивна. Если вы хотите быть лучшим, то усердно работайте и становитесь лучшим. От того, что вы на каждом шагу будете кричать о том, какой вы молодец, лучшим вы едва ли станете. Именно таких людей часто описывают обидными “выскочка” и “самый умный нашелся”. Строго говоря, этот пункт является родственным первому, но в данном случае человек может быть внимателен к оппоненту, но на первом месте в его картине ценностей находится не результат, а собственное эго.
Во-третьих, умалчивание важной информации. Соглашусь с тем, что на уровне руководителей возникает довольно много игр политического характера и говорить все далеко не всегда возможно. Но если вы совместно бьетесь за результат, то информационные потоки между всеми участниками проекта должны быть максимально насыщены всей информацией, связанной с ним. Не сообщили какую-то мелочь и вот в продукт не была заложена важная возможность, а последующая доработка будет стоить дороже, если бы все детали были озвучены заранее. Подумали, что “и так все понятно” – получите не то, что ожидали.
В-четвертых, неточность в определении зон ответственности. Сколько раз каждый из нас слышал на совещаниях от директора: “Через месяц должно быть готово”. В чем же здесь проблема, спросите вы. А проблема в том, что это озвучивается “в воздух”. Кто именно должен это сделать? И вот уже через неделю мы получаем конфликт, потому что бросились делать все. И тот, кто формально отвечает за данную задачу и те, кто любят влезать в чужие проекты и перетягивать одеяло на себя. Ну, в каждой организации есть пара чудаков, которые не ясно чем занимаются и все время пытаются найти себе хотя бы какое-то занятие.
В-пятых, неточность в формулировках. С людьми надо разговаривать на языке, который им понятен. Если вы этого не делаете, то вас могут не понять. Вернее, набор слов будет понятен, но мысль, которую вы пытаетесь донести, останется с вами. Не надо умничать, не надо косить под дурачка. Ваша задача – в точности донести свою мысль, письменно ли, устно ли, но учитывайте то, с кем вы разговариваете.
Я очень люблю труды Ф. Ницше и однажды испытал невыносимое чувство единства мысли, прочитав у него о четырех великих заблуждениях, первое из которых было описано так: "Заблуждение, заключающееся в смешивании причины и следствия. – Нет более опасного заблуждения, чем когда путают следствие и причину: я считаю его настоящей порчей разума.". Так вот под нарушением коммуникации я понимаю условия, при которых у сотрудников одной организации, равно как членов любой группы людей, возникает противоречивое понимание ее целей, ролей других сотрудников и, что важнее всего, происходит разрушение причинно-следственных связей.
Итак, я с уверенностью заявляю, что нарушение коммуникации является наиболее частой причиной возникновения проблем разного характера, начиная от чисто технических и заканчивая глубокими психологическими. Почему часто мы слышим о необходимости сохранения в организации духа стартапа? На мой взгляд, ключевая цель такого призыва заключается в сохранении того уровня внутренних коммуникаций между членами команды, который сопутствует именно стартапам. На начальном этапе зарождения проекта или, если можно так выразиться, бизнеса, происходит очень тесное общение, обусловленное определенным азартом, малой численностью коллектива, непрерывным кризисом и другими факторами. Такая ситуация и является одной из причин их высокой продуктивности. Постепенно стартап обнаруживает, что он уже не стартап, а вполне стабильно функционирующее предприятие с увеличившимся штатом и проблемами, позволяющими руководителю сказать: "Да не до болтовни мне сейчас, других забот хватает"? И в этот момент мы можем говорить о возникновении рисков нарушения коммуникации. Информационные потоки начинают сегментироваться по “типам” ушей, для которых они предназначены. Держать всех в курсе становится труднее и этот процесс требует все больше усилий со стороны руководства организации. Нередки случаи, когда поток информации становится настолько скудным, что сотрудники оказываются в информационном вакууме, а дух стартапа замещается демотивацией и поиском ответа на вопрос о том, что мы все здесь вообще делаем.
Попробуем обратиться к примеру. Думаю, что всем вам знакома ситуация, когда один руководитель считает, что только его отдел приносит прибыль организации, в то время как все остальные подразделения только проедают бюджеты и не приносят никакой пользы. С таким подходом в своей работе я сталкиваюсь постоянно, причем с разных сторон. Иногда мои сотрудники допускают мысли о том, что только наша команда занимается делом, но чаще я слышу мнение других, что моя команда занимается какой-то ерундой вместо того, чтобы заняться чем-то полезным. Стоит ли говорить, что мой вопрос критикам о том, каким делом нам следует заняться, не находит ответа? И стоит ли говорить о том, что глубокий анализ показывает огромный вклад моих команд в общее дело? Но должны ли другие сотрудники заниматься таким анализом? Едва ли, ведь задача гармонизации отношений между подразделениями находится исключительно в зоне ответственности руководителей.
В худших ситуациях наблюдается полное разобщение коллектива, где все подразделения становятся обособленными настолько, что перестают поддерживать нормальное человеческое общение, еще сильнее закручивая спираль непонимания и еще сильнее нарушая так необходимую коммуникацию. Усугублению ситуации способствуют и руководители предприятия, считающие такое положение дел абсолютно нормальным и не пытающиеся разъяснить истинное положение дел. Является ли это в действительности нормальным? Абсолютно нет! Удивительно, но те же самые руководители в полной мере признают важность командности, но ведь команда, прежде всего, это взаимопонимание. Его присутствие не только облегчает совместную, командную, работу, но и создает ту самую невидимую нормальную рабочую атмосферу, исключающую фатальные конфликты и другие проблемы, вредящие, в первую очередь, самому предприятию.
Таким образом, можно вывести простую формулу: нарушение коммуникации разрушает команду, разрушение команды разрушает предприятие.
Стоит заметить, что тема корпоративных коммуникаций очень глубока и не может быть рассмотрена в нескольких абзацах, поэтому в будущем я буду постоянно к ней обращаться, рассматривая различные стороны этой проблемы.
