Как повысить скорость и эффективность проводимых изменений
Методология ADKAR, разработанная компанией Prosci, достаточно успешно используется для управления изменениями в организационных проектах. Однако в диалогах с нашими клиентами я часто встречаю убеждение, что это сложная и неповоротливая модель и использовать ее стоит только в крупномасштабных проектах длительностью от года до трех лет.
В то же время эксперты BITOBE результативно пользуются идеологией и инструментами ADKAR даже в месячных проектах. Думаю, что наработанные нами подходы могут помочь многим руководителям снизить уровень сопротивления и повысить скорость и эффективность проводимых изменений.
Схематично о методологии
Во-первых, при любых изменениях сопротивление неизбежно. Можно только снизить его глубину и длительность.
Во-вторых, компания Prosci предложила пять основных этапов управления изменениями. Они реализуются параллельно с непосредственными организационными или процессными преобразованиями.
Эти пять этапов ADKAR сгруппированы в три фазы. В каждой фазе свои задачи и цели.
В-третьих, существует различные группы инструментов управления изменениями, наиболее эффективные на разных этапах ADKAR.
Рассмотрим на практическом примере, как работать с ADKAR в краткосрочных проектах.
Кейс
Небольшое подразделение (150 человек) крупной корпорации срочно переходит на новый софт. Срок – один месяц на непосредственное внедрение.
Так как сроки сжатые, то у нас есть две недели на Фазу 1 (до старта внедрения), один месяц на Фазу 2 (непосредственный процесс установки нового ПО и начало работы в нем) и две недели на Фазу 3 (после полного перехода). Итого восемь недель.
Фаза 1. Подготовка к изменениям
Самое важное в этой фазе – коммуникация и роль руководителя подразделения (спонсора изменений). Этапы работы:
- Совещание первого лица с линейными руководителями подразделения для обозначения цели перехода на новое ПО и его необходимости, обсуждение возможных рисков и нужных ресурсов.
- Выступление руководителя подразделения о причинах и целях перехода на новое ПО.
- Рассылка общего письма от ИТ-службы о планируемых изменениях всем сотрудникам подразделения.
- Выделение в ИТ-службе двух-трех специалистов, которые уполномочены и компетентны разбираться со всеми возникающими техническими сложностями.
- Встречи линейных руководителей со своими сотрудниками с целью подтвердить необходимость изменений и готовность решать сложные вопросы в процессе.
Результат, достигнутый за две недели: все сотрудники (в том числе и руководители) осознали необходимость и неотвратимость изменений.
Фаза 2. Управление изменениями
Самое важное в этой фазе – обучить сотрудников пользоваться новым ПО и помочь им начать работать по-другому. Этапы работы:
- Прохождение краткого онлайн-курса по новому ПО.
- Создание десяти рабочих мест с новым ПО и их тестирование каждым сотрудником не менее двух часов под присмотром технического специалиста, готового отвечать на возникающие вопросы.
- Формирование графика перевода рабочих мест на новое ПО и информирование всех сотрудников об этом, чтобы они могли подготовиться и запланировать время.
- Выделение наиболее технически подкованных сотрудников в группу «агентов изменений», способных отвечать на вопросы коллег, касающиеся бизнеса.
- Перевод на новое ПО рабочих мест согласно плану.
- Мониторинг процесса внедрения изменений руководителем подразделения на еженедельных оперативных совещаниях. Руководитель при необходимости будет справляться с возникающими сложностями.
Фаза 3. Закрепление изменений
Самое важное в этой фазе – поддержание и закрепление новых паттернов поведения.
- Выступление первого лица подразделения перед всеми сотрудниками с благодарностью за успешный и оперативный переход на новое ПО.
- Проведение двух модерируемых часовых встреч с сотрудниками подразделения (деление на три группы) для обмена опытом использования нового ПО.
- Формирование электронной базы знаний с ответами на наиболее частые вопросы по использованию нового ПО. Публикация в ней же лайфхаков от сотрудников.
Резюме
Вышеперечисленных действий оказалось достаточно, чтобы переход сотрудников подразделения на новое ПО произошел в запланированный срок без кадровых потерь. Это наилучший результат среди десяти схожих подразделений. В девяти из них инструменты управления изменениями не использовались.
Оригинал статьи на сайте НЭУ: https://blog.bitobe.ru/article/adkar-dlya-kratkosrochnyh-proektov/
Подписывайтесь! Мы публикуем интересные статьи и видео каждую неделю.
