Человек - эмоционален. И поэтому на его продуктивность влияет множество факторов. Едва ли я могу перечислить все, но некоторые, для объяснения: корпоративная культура, обустройство офиса и его расположение, инфраструктура офиса - кухни, спортзалы, игровые комнаты, коллектив и все то, что делает работу для сотрудника максимально комфортной. В комфортных условиях коллега работает максимально эффективно. Эффективную работу хочется продлить, так как сама продолжительность работы тоже имеет только плюсы - вопросы значительно проще решаются с теми коллегами, которых знаешь уже много лет. Наверно, я снова буду не в тренде, утверждая, что коллективы с меньшей текучкой в среднем работают более эффективно (за счет большей слаженности). Успех компании в целом распространяется и на каждое подразделение в той или иной степени, поэтому руководителям, при прочих равных, конечно же, следует поступать в общекорпоративных интересах, и я стараюсь придерживаться следующей стратегии удержания: если не получается удержать коллегу у себя в подразделении, то надо стремиться удержать в периметре компании.
Всем нам, достигаторам, хочется выходить из зоны комфорта, сражаться и побеждать новые трудности, развиваться в чем-то ранее неизведанном, причем чем менее оно нам известно, тем более оно нас привлекает. И что же компания нам может предложить? Про это много написано, но для общего понимания пройдемся по основным.
- Внутренние программы обучения и переквалификации: курсы и тренинги - предложение сотрудникам освоить новые навыки внутри компании; ротация должностей - временный перевод в другой отдел или проект для получения нового опыта - отличная возможность протестировать насколько наши желания совпадают с нашими способностями (об этом еще поговорим далее); финансирование внешнего обучения - поддержка в получении дополнительного образования - это тот самый бюджет на обучение и получение сертификаций.
- Наставничество. О менторстве частично говорили здесь, однако, могут существовать внутрикорпоративные программы, где опытные профессионалы могут потихоньку готовить новых желающих сменить направление.
- Гибкие возможности карьерного роста. Горизонтальная карьера - переход в смежные отделы без повышения, но с новыми задачами (собственно, предмет этой статьи); внутренние вакансии - приоритетное рассмотрение сотрудников на новые роли; возможность совмещать текущую работу с новыми проектами.
Я не раз писал, что максимально заинтересован, чтобы коллеги делали интересную работу, так как в этом случае эффективность и результативность будут максимальны, тогда как рутину будут делать "на отвяжись" и результат будет соответствующий, а нередко лучше не делать вовсе, чем делать плохо. Одновременно, хочется удержать коллег не просто в Компании, но и непосредственно в подразделении. А для этого все перечисленное выше надо в той или иной степени создать прямо в подразделении.
Просто переводить всех желающих на новые направления - не самая хорошая идея, надо дать возможность попробовать себя в новой роли, а еще лучше - доказать свою эффективность на этой новой позиции. И для этого надо придумать такие возможности.
Самое простое, и самое главное создать в подразделении некоторую иерархию позиций и зон ответственности и более-менее прозрачные условия перехода, очень быстро и кратко я об этом рассказывал здесь (слайды). Но переводить работника на новую позицию только на основании его желания - не самая хорошая стратегия, поэтому должны быть механизмы получения подтверждений эффективности работы в новой позиции. Например, у нашей команды SOC Research (SOCR) открытый бэклог, это позволяет всему нашему большому подразделению SOC видеть чем занимается SOCR, решить для себя, насколько привлекательно переключиться с текущих задач на эти, и, самое главное, взять какие-то задачи и сделать самому, но при условии взятия на себя обязательств по завершению взятых задач в срок и с заданным качеством. Этот результат выполнения задач также является хорошим индиктором эффетивности коллеги в новой позиции. В общем, взаимополезное мероприятие: товарищ поделает то, что нужно в новой позиции, а мы посмотрим на результат и составим представление. Неревантные прямым обязанностям задачи надо будет делать как-то в свободное время, но это вопрос саморазвития, и поэтому здесь нет какой-то несправедливости. У нас в подразделении мы это всячески поощряем и есть "Собственное время", выделяемое из рабочего, которое можно тратить на подобного рода задачи.
Подход с открытыми бэклогами и возможностью подключиться к нему - хорошая практика, которую можно распространить на все функциональные участки. Это позволит иметь большее представление о карьерных возможностях, а также создать профессиональный резерв. Практически все хорошие корпоративные практики управления персоналом можно повторить в крупном подразделении, что позволит, ну по крайней мере попробовать, создать более комфортные условия работы, и, возможно, удержит коллектив, а это очень актуально для подразделений со сложным онбордингом.
