…А ты был неправ, ты все спалил за час,…
Машина времени. Костер
… и жизнь разбивает все надежды и мечты
Ария. Потерянный рай
Мы, менеджеры, любим предъявлять к соискателям повышенные требования, в том числе и по части мотивации к работе, инициативности, лидерству, но не всегда задумываемся, что такие люди тоже вправе требовать от нас, и от Компании-работодателя. Во многих современных компаниях, вероятно, начитавшись модных книжек, Кадры создают специальные системы корпоративных ценностей и соответствующие KPI на инициативность, лидерство, непофигизм и т.п., а по результатам года оценивают каждого сотрудника насколько он превосходен во всем этом. Да, именно так – чем больше этого всего у работника, тем, типа, лучше. Но если в Компании все такие мотивированные лидеры, готова ли Компания каждому предоставить ожидаемые ими возможности, причем, не единицам, а большинству (мы же хотим именно такой коллектив!), всем?! И вообще, Кадры, которые культивируют эту сверхъинициативность и максимально отягчённый непофигизм, могут ли влиять на то, чтобы каждый такой Нарцисс (в хорошем смысле этого слова) получал ожидаемую им награду? Причем, чем более самоотверженно он эмоционально болел за свое дело, тем выше его ожидания, а так как у нас нет предела эмоционального напряжения, то и ожиданиям таких лидеров тоже предела не будет! Компания готова удовлетворить все потребности всех? Речь не про вознаграждение и прочие бенефиты, речь именно про попадание в ожидания относительно созданного лидером предприятия.
Банальный пример – это стартап. Из моего опыта следует, что для хорошего результата именно начинать надо обязательно с душой, чтобы дело получилось живое, в него надо вложить душу. Да и сдвинуть с места что-либо всегда сложнее, чем присоединиться к уже движущемуся… в общем, начинать с нуля всегда очень сложно, а еще сложнее опережать время, быть белой вороной, черным лебедем и прочим не как все (но об этом много написано, не будем их повторять). И для этого начала движения с нуля, нужна сверхмотивация, которая, может быть обоснована только свехцелями. Никакая банальщина или «обычные дела» не заставят человека делать сверхъусилия, совершать великие подвиги, обязательно нужна большая светлая цель. Причем, несложно догадаться до очевидной закономерности: чем больше усилий требуется от лидера, тем более высокая цель нужна, и тут биекция: огромные усилия являются следствием (скрывают, если хотите) огромные цели и ожидания.
Действительно, великие предприятия очень быстро выходят из сферы влияния и возможностей мотивированного индивида или группы непофигистов и попадают уже на корпоративный\глобальный уровень. И тут, как раз, предмет нашего сегодняшнего разговора – попадание Компании в ожидании лидера. Лидер сделал свой стартап, свое дело, вложил туда часть себя (а может и всего целиком) и у него есть абсолютно четкое понимание как должно развиваться его дело. А с выходом его дела на корпоративный уровень он ожидает, что Компания будет продолжать его начинания с той же отдачей, результативностью и в том же направлении…. Но этого не происходит. И лидер выгорает. И Компания теряет лидера. Чем больше лидеру было не пофигу, тем быстрее он выгорает, тем сложнее ему пережить гибель его дела (здесь не обязательно прямо гибель, вполне хватит и какой-либо трансформации, идущей вразрез с его ожиданиями). Подобное падение лидера вообще может навсегда его сломать, не всем удается подняться и идти как ни в чем не бывало, после падения с небоскреба своих ожиданий. В итоге Компания теряет людей, замечательных людей, лидеров, которых сама же всеми своими возможностями и KPI-ями, немногим ранее, усиленно мотивировала максимально перформить. Оно того стоило? Стоило провоцировать максимально давать на газ, чтобы те, кто несся быстрее всех, при столкновении со стеной наверняка бы не выжили? Если мы хотим, чтобы все разгонялись максимально быстро, мы готовы к тому, что они все будут очень скоро не с нами, причем, тем быстрее, чем быстрее они неслись, и чем интенсивнее мы их разгоняли?
Вы можете мне возразить, что настоящий лидер, чей проект выходит на корпоративный\глобальный уровень и там замедляется\загибается\транформирутеся… должен понимать, что одно дело – рассуждать в рамках одного проекта, и совсем другое – в масштабах всей Компании с сотней таких проектов, как твой. Это да, но 1) лидер вполне может иметь профессиональные и объективные суждения и на уровне всей Компании и понимать значимость своего проекта в сравнении с конкурентами за ресурсы, тем более истинный лидер не думает о себе и своем проекте, не стремится заработать себе звезд (может, все уже давно заработано), а напротив, и проект-то свой создавал чтобы спасти Компанию, придать ей импульс в правильном, по его мнению, направлении, и даже больше: понимание значимости его проекта в масштабах всей Компании – значительная часть его мотивации лезть из кожи вон; 2) не надо играть в эти игры по разгону сверхмотивации, она имеет и очевидную обратную сторону, тем более в ситуации, когда разгоняют одни, например, Кадры, а стены ставят другие.
А, может здесь, как и везде, важна «золотая середина» и нам не нужны мотивированные и амбициозные топ-перформеры с гипертрофированными ожиданиями и претензиями? Ведь историю создают обычные работяги, которые просто хорошо делают свою работу за зарплату и не впадают в депрессию, когда построенные в их собственном сознании воздушные замки бесследно исчезают… Но тогда см. п 2) выше!