Олег Кулагин
Друзья, приветствую вас! Продолжим изучение стратегического процесса и, в частности, процесса стратегического планирования. Первую задачу мы уже рассмотрели. Это развитие бизнес-модели компании.
Далее, если вы «прокачали» бизнес-модель, то можете переходить к формулированию стратегических целей, разработке стратегических показателей и постановке стратегических задач компании. Другими словами, на данном этапе мы как бы очень аккуратно извлекаем нашу стратегию из шаблона бизнес-модели и переводим ее на «язык» целей и задач.
Это можно сделать с помощью методики BSC (Balanced Score Card) – сбалансированной системы показателей, которая хорошо себя зарекомендовала на практике во всем мире и, если пока не де-юре, то де-факто, стала неофициальным стандартом для постановки стратегических целей и задач организаций с последующим переводом их на уровень структурных подразделений и сотрудников. Впрочем, это необязательно. Вы можете использовать для целеполагания любой другой способ. Например, «метод здравого смысла». Тоже иногда работает.
Сколько же должно быть целей у организации, и как их правильно формулировать? Мы уже знаем, что любая организация создается «не забавы ради, а пользы для». Организация – это инструмент достижения чьих-то целей. Чьих? Собственников, покупателей, поставщиков, партнеров, инвесторов, органов власти, руководителей, персонала. Стало быть, у организации должно быть множество целей, отражающих интересы разных игроков или т.н. заинтересованных сторон, выполняющих по отношению к ней определенные функции, но взамен предъявляющих к организации определенные требования. Другими словами, система целей организации должна быть сбалансированной. Эта идея как раз реализована в технологии BSC. Ее суть заключается в том, что цели организации формулируются по нескольким направлениям или перспективам.
Алгоритм целеполагания состоит из следующих шагов:
1. Сформулировать стратегические цели компании. В классическом варианте BSC это можно сделать по четырем перспективам: финансы, рынок, процессы, развитие. Обычно получается 20-25 целей. И это не много, а нормально. Бывает и больше. Цели формулируются сначала на словах. Оцифровка – потом.
2. Разработать стратегическую карту. Другими словами, надо построить «дерево целей», в котором мы видим все основные причинно-следственные зависимости между целями. Это дает нам определенную уверенность в том, что мы ничего не упустили, и каждая цель не «висит в воздухе», а имеет необходимые и достаточные подцели, обеспечивающие ее достижение.
3. Определить стратегические показатели. Это ключевые индикаторы вашего бизнеса. Именно по этим показателям вы и должны отслеживать реализацию вашей стратегии и своевременно принимать управленческие решения, если что-то пошло не так. На основе этих показателей вы можете построить приборную панель для стратегического управления компанией. Это очень важно и удобно.
4. Поставить стратегические задачи – планируемые результаты деятельности компании на 1-2-3 года вперед. Это и будет оцифровка вашей стратегии. Таким образом, вы переводите стратегию компании из качественного описания (на салфетке, на обоях, на шаблоне бизнес-модели и т.д.) в «цифру» и начинаете ее измерять.
Как же практически реализовать описанный здесь алгоритм «оцифровки» стратегии компании? Рассмотрим его более подробно.
СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ЦЕЛИ
Начинаем с формулирования стратегических целей. Это основные направления роста и развития компании в долгосрочной перспективе. Здесь важно отметить три момента. Во-первых, что такое долгосрочная перспектива, каждый владелец бизнеса понимает по-своему. У всех перспективы разные. Для крупных монстров это может быть и 30-50 лет. Для маленьких компаний, возможно, и год – это слишком много. Здесь нет жестких рекомендаций. Все зависит от масштаба самих целей и от объема инвестиций, необходимых для их достижения. Ну и, конечно, от динамики внешней среды и наличия или отсутствия длинных трендов, затрагивающих вашу отрасль и ваши рынки. Но чаще всего для стратегического целеполагания берут период 3-5 лет. Во-вторых, это пока лишь направления, а не конкретные планируемые результаты. Поэтому цели (в отличие от задач) формулируются качественно, на словах. В-третьих, цели должны отражать не только рост (количественные изменения), но и развитие (качественные изменения) в организации.
С учетом этих замечаний рассмотрим саму методику целеполагания.
Итак, по классике жанра формулируем цели по четырем перспективам: финансы, рынок, процессы, развитие.
С финансами вроде все понятно. Это финансовая результативность (стоимость компании, денежный поток, финансовая устойчивость, прибыль, выручка от продаж) и финансовая эффективность (например, рентабельность продаж, рентабельность инвестиций, рентабельность собственного капитала и др., оборачиваемость активов и обязательств) компании. Хотя оборачиваемость, на мой взгляд, можно смело отнести к «процессным» целям. Но это дело вкуса. В любом случае финансовые цели отражают планируемые финансовые результаты, которые, как известно, являются запаздывающими, т.е. «зеркалом заднего вида». Поэтому важны другие, опережающие цели.
С рынком немного сложнее. Эту перспективу часто называют «Клиенты». Но кто такие клиенты? Если под клиентами понимать только покупателей или потребителей, то название перспективы «клиенты» не вполне точное и может ввести в заблуждение. А чаще всего под клиентами именно их и понимают. Но в общем случае компания ведет конкурентную борьбу не только на рынке покупателей, но и на рынке поставщиков, рынке капитала, рынке труда. Возможно, еще где-то. Там тоже свои «клиенты» и свои цели по их обслуживанию. И финансовые результаты компании зависят от успешности компании на самых разных рынках. Поэтому перспективу «Клиенты», во избежание кривотолков, будем обозначать более общим понятием «Рынок».
С процессами тоже все более-менее понятно. Если «финансы» и «рынок» – это внешние результаты, отражающие интересы собственников и клиентов, то перспектива «процессы» характеризует внутренние результаты (скажем, объемы производства продукции и услуг, производительность труда, уровень брака, затраты времени, удовлетворенность сотрудников и т.д.), содействующие или противодействующие успеху компании во внешней среде. Здесь все логично. Внутренняя эффективность – это необходимое (но не всегда достаточное) условие внешней эффективности организации. Хотя бывает и наоборот: компания – внешне успешная, все в шоколаде, а в бизнес-процессах, простите, бардак. А о развитии думать, вообще, некогда. Для таких компаний «процессы» и «развитие» пока не актуальны. Им вполне достаточно «рынка» и «финансов». Но только пока. В дальнейшем они к ним неизбежно обратятся.
Развитие также нуждаются в пояснении. Эту перспективу часто ошибочно называют «Персонал». Но развитие – это не только обучение и развитие людей, работающих в организации. Это, конечно, фундамент успешной деятельности. Однако, люди – основной, но не единственный ресурс организации. Не секрет, что есть и другие ресурсы, как материальные (недвижимость, оборудование, транспортные средства и др.), так и нематериальные (технологии, бренд, репутация, права, корпоративная культура и др.). И, как ни странно, их тоже необходимо создавать, наращивать и развивать.
Формулировать цели можно по-разному, но лучше с помощью глаголов, отвечающих на вопрос «Что сделать?». Глаголы обладают гораздо большей энергетикой, чем отглагольные существительные, и сразу заряжают на целенаправленные действия. Сравните, например, «Увеличить рентабельность бизнеса» и «Увеличение рентабельности бизнеса». Второй вариант больше похож на рутинный процесс, чем на результат, хотя также указывает направление движения. Но все же глаголы подходят для целей лучше. Какие же глаголы можно использовать? Самые разнообразные. Русский язык чрезвычайно богат различными синонимами и антонимами, обозначающими разные смыслы и смысловые оттенки. Вместе с тем, все эти глаголы удобно разделить на четыре группы и использовать их для формулирования целей по росту (чем больше, тем лучше), целей по сокращению (чем меньше, тем лучше), целей по сохранению (чем больше или меньше, тем хуже) и целей по развитию (качественные изменения).
СТРАТЕГИЧЕСКАЯ КАРТА
Следующий шаг – построение стратегической карты предприятия. Проще говоря, это «дерево целей» вашей организации. Дело в том, что цели, формируемые по разным перспективам (финансы, рынок, процессы, развитие), как и все в этом мире, связаны между собой причинно-следственными отношениями. Достижение целей «верхних» уровней зависит от достижения целей «нижних» уровней. Именно эти логические связи и должны быть отражены в стратегической карте.
Зачем это нужно? Почему недостаточно просто перечислить наиболее важные цели? Во-первых, взаимосвязи между целями по меньшей мере полезно понимать хотя бы из простого любопытства. Во-вторых, что более важно для практики, при построении стратегической карты происходит т.н. балансировка целей: мы избавляемся от малозначащих целей и добавляем при необходимости новые, опережающие цели нижних уровней, которые наиболее сильно влияют на запаздывающие цели верхних уровней карты. Таким образом, мы снижаем вероятность ошибок при целеполагании и получаем полную и гармоничную систему целей, отражающую стратегию нашего предприятия.
Как же построить стратегическую карту? Очень просто: формулируем цели, включаем логическое мышление и связываем их между собой. При этом надо понимать, что логические связи между целями являются не жесткими и детерминированными, а скорее, мягкими и вероятностными. Их следует понимать так: достижение цели 3 способствует, но не гарантирует, достижению целей 1 и 2 (см. рисунок выше) и т.д. Итак, действуем по алгоритму:
Шаг 1. Вначале записываем финансовые цели и определяем внутренние связи между ними. Здесь более-менее все понятно.
Шаг 2. Далее такую же работу выполняем с рыночными целями. Например, создание конкурентных преимуществ влияет на повышение лояльности и удовлетворенности клиентов и т.д.
Шаг 3. Аналогично, внутренние логические связи могут быть установлены в процессных целях и в целях по развитию.
Шаг 4. После этого, продолжая рассуждать логически, ищем наиболее сильные и непосредственные связи между целями, расположенными на смежных уровнях: «финансы-рынок», «рынок-процессы», «процессы-развитие».
В итоге получаем «дерево целей».
Подчеркну, что на карту следует наносить именно непосредственные связи, иначе картинка получится очень запутанной. Помимо этого, важно обратить внимание на дизайн карты. Желательно, чтобы она получилась симпатичной и удобной для восприятия. Как правило, стратегическая карта включает в себя 20-25 наиболее важных целей. При этом она должна уместиться на листочке формата А4.
По существу, стратегическая карта – это и есть отражение стратегии компании. Для каждого предприятия стратегическая карта будет уникальной, хотя что-то общее для всех организаций будет всегда, так как законы конкурентной борьбы и организационного развития универсальны для любых рынков и отраслей.
Построение стратегической карты – увлекательная интеллектуальная работа. Часто в этом процессе состав и содержание целей приходится пересматривать: что-то удалять, что-то добавлять, что-то переформулировать. При этом важно помнить о том, что стратегическая карта, как правило, строится «сверху вниз». Но здесь нет жестких рекомендаций. Из любых правил есть исключения. Это итеративный и творческий процесс.
СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ПОКАЗАТЕЛИ
Итак, мы рассмотрели методику построения стратегической карты предприятия. Но предположим, что мы это сделали. Что дальше? Ведь стратегическая карта – это «дерево» или, вернее, сеть стратегических целей, связанных между собой как причины и следствия. Далее на основе целей необходимо формулировать стратегические задачи. Это делается с помощью стратегических показателей.
Только сейчас мы приступаем к разработке показателей деятельности компании. Для этого необходимо было подготовить «почву» в виде миссии и ценностей, стратегического видения, бизнес-модели, стратегических целей и карты предприятия. Но теперь – самое время.
Итак, стратегические показатели разрабатываются на основе стратегических целей. Методика следующая: под каждую цель подбираем один или несколько подходящих показателей, позволяющих с разных ракурсов оценить, насколько мы преуспели в достижении этой цели. Процесс разработки таких показателей удобно представить в табличной форме.
Подбирая показатели под стратегические цели компании, мы формируем библиотеку показателей организации. В ней все показатели, как и цели, удобно сгруппировать по четырем перспективам: финансы, рынок, процессы, развитие. Показателей деятельности в библиотеке организации может быть много. Например, 30, 40, 50 и т.д. Этого не надо опасаться. В библиотеке может храниться любое число показателей, учитывая, что многие из них рассчитываются автоматически на основе первичных данных, поступающих из системы управленческого учета (конечно, если эта система у вас есть).
Однако, далее среди них необходимо выбрать наиболее важные показатели, по которым собственники и руководители могли бы отслеживать ход реализации стратегии компании. В зависимости от масштаба бизнеса для постановки стратегических задач обычно выбирают 15-20-25 стратегических показателей, отражающих основные приоритеты деятельности и развития предприятия.
СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ЗАДАЧИ
Итак, теперь мы знаем, как разрабатывать стратегические показатели. На основе этих показателей вы можете разработать т.н. приборную панель генерального директора, позволяющую контролировать ход выполнения стратегии компании.
Но чтобы использовать приборную панель и отслеживать с ее помощью динамику показателей, предварительно необходимо сформулировать стратегические задачи организации.
Что такое задача, и чем задача отличается от цели? Задача – это тоже цель, но цель, «оцифрованная» с помощью показателей и привязанная к конкретному сроку. Сами же цели формулируются качественно, без цифр. Например, «Увеличить чистую прибыль», «Уменьшить себестоимость продукции», «Расширить клиентскую базу» - это цели, но цели как намерения, отражающие вектор или направление движения организации. Такие цели-намерения формулируются на словах. А вот когда мы укажем на сколько надо увеличить, сократить или расширить, и к какому сроку мы планируем это выполнить, вот тогда цели превращаются в задачи.
Другими словами, цель как намерение – это вектор или направление желаемых изменений, а задача – это планируемый результат деятельности. И известные нам правила SMART применяются именно для задач. С помощью задач мы «оцифровываем» наши намерения и «привязываем» их к определенному сроку. И затем для решения этих задач выполняем некоторые действия (процессы, проекты, поручения, задания).
Стратегические задачи формулируют на ближайшие 3-5 лет, что обычно соответствует горизонту стратегического планирования в организации. Например, «Увеличить чистую прибыль на 15%», «Сократить себестоимость продукции на 10%», «Расширить клиентскую базу на 30%» – все это примеры стратегических задач. Кроме того, как мы увидим ниже, стратегические задачи важно формулировать не только на плановом или нормативном уровне, но и существенно выходить за его пределы, т.е. ставить перед компанией сложные амбициозные задачи, требующие сверхусилий, новых ресурсов и часто трансформации бизнес-модели, системы управления и корпоративной культуры организации.
Понятно, что не всякая задача является стратегической. Для этого должны использоваться именно стратегические показатели, отражающие процесс реализации стратегии компании.
Однако на самом деле после формулирования целей, их «оцифровки» и привязки ко времени постановка стратегических задач не заканчивается, а только начинается. Стратегические цели и задачи должны регулярно (1-2 раза в год, а то и чаще) пересматриваться и корректироваться в зависимости от ситуации во внешней и внутренней среде организации. Это непрерывный стратегический процесс.
Практически для постановки стратегических задач вы можете использовать таблицу, в которой каждому стратегическому показателю соответствует три уровня задач: База, Норма, Цель. Их еще называют целевыми планками.
Базовый уровень («База» или «Порог») – минимально необходимый результат по данному показателю. Хуже Базы «падать» нельзя ни при каких обстоятельствах, ибо это уровень, обеспечивающий в каком-то смысле минимальную жизнеспособность компании. Другими словами, это наихудшее допустимое значение показателя. Уровню База соответствуют легкодостижимые цели, достигаемые исключительно за счет операционной деятельности и не требующие каких-либо инноваций и привлечения новых ресурсов. Например, если взять такой простой показатель, как «Выручка от продаж», то в качестве Базы можно принять объем продаж, соответствующий точке безубыточности компании или даже немного выше. Или, если вы измеряете уровень лояльности клиентов, то Базу для показателя NPS можно установить хотя бы на уровне 40%, обеспечивающем как минимум сохранение вашей клиентской базы.
Нормативный уровень («Норма» или «План») – плановый уровень, определяющий максимальный результат в реальных условиях. Иначе говоря, это целевая планка, расположенная в области ближайшего развития (ОБР) организации. Норма, с одной стороны, должна быть, конечно, реалистичной, но, с другой стороны, достаточно напряженной, т.е. не должна выполняться с «сухой спиной» и может потребовать внедрения серьезных инноваций. Это как бы результат на легкую «растяжку». Например, для NPS вы можете установить норму на уровне 70%. Поверьте, это сложно.
Целевой уровень («Цель» или «Вызов») – амбициозная цель на грани возможного, определяющая максимальный результат компании в идеальных условиях. Это целевая планка, расположенная в области дальнего развития (ОДР) организации. Достижение Цели обычно требует от компании не только сверхусилий, но часто и радикальной трансформации бизнес-модели и/или революционных изменений в системе управления и в культуре организации. Цель не может быть достигнута «малой кровью». Это впечатляющий результат, захватывающий дух и устремленный в будущее. Если продолжить наш пример, то Цель для индекса лояльности клиентов – это, конечно, 100%. Никак не меньше. Для большинства компаний это фантастический результат.
Примерно так.
Для построения стратегической карты вы можете провести сессию стратегического планирования в составе управленческой команды вашего предприятия. Если что, пишите, звоните. Желаю успеха!
