Сразу скажу: это не будет лекция в стиле «все проекты одинаковые, а управление — это формулы». Нет. Управление проектами — это в первую очередь про людей. И если вы когда-нибудь работали хотя бы над школьным спектаклем, запуском сайта или внедрением новой фичи в продукте, вы уже сталкивались с тем, что принято называть заинтересованные стороны. Просто тогда это были «Ваня из поддержки», «Оксана из бухгалтерии» или «клиент, который всё время передумывает».
И вот именно этих людей и нужно понять. Не формально, не ради галочки. А по-настоящему — кто они, что от вас хотят, насколько сильно могут повлиять на процесс и что делать, если ваши интересы расходятся. Потому что игнорировать заинтересованных — это как идти в поход и не взять воду. Вы вроде бы двигаетесь, но недалеко.
Кто все эти люди?
Самое забавное, что часто, даже в крупных проектах, никто толком не может сказать, кто такие эти «все заинтересованные». Есть заказчик — и слава богу. А кто будет потом поддерживать продукт? Кто на стороне клиента всё согласует? Кто может заблокировать запуск, если вдруг узнает об изменениях в последний момент?
Поэтому первый шаг — просто сесть и подумать: а кто у нас вообще есть?
Это могут быть:
- внутри компании: ваш руководитель, разработчики, аналитики, сейлзы, юристы;
- вне компании: клиенты, поставщики, регуляторы, инвесторы, аудиторы, пользователи.
Не надо писать трактат — достаточно таблицы, в которой вы просто укажете, кто есть кто. Да, иногда какие-то роли появятся позже. Но базовый список нужен сразу.
Что им надо и почему это важно знать
Теперь честно ответьте на вопрос: чего хотят эти люди от проекта?
Им важно, чтобы система была удобной? Чтобы не перерабатывали их сотрудники? Чтобы инвесторы были довольны? Чтобы от них как можно меньше что-то хотели?
Здесь главное — не угадывать, а выяснять. Да, это иногда нудно. Но если вы не понимаете, чего человек ожидает, вы не сможете ни построить с ним нормальные отношения, ни вовремя учесть его потребности.
И еще один момент: у всех этих людей разный вес. Кто-то реально может остановить проект. А кто-то просто будет недоволен, но повлиять на процесс не сможет. И это надо учитывать, иначе вы потратите слишком много времени на тех, кто не определяет результат, и забудете про тех, кто действительно может его изменить.
Подробнее о наших решениях, курсах и проектах — на сайте
Делим всех по важности
В классике есть много схем. Самая популярная — матрица влияния и интереса. Суть простая: вы ставите всех стейкхолдеров на пересечении двух параметров:
- насколько им важен результат;
- насколько сильно они могут повлиять на ход проекта.
И уже по этой матрице определяете, кому нужно постоянное внимание, кого можно просто информировать, а кого держать на случай важных событий.
Эта штука работает. Особенно если не просто один раз нарисовать, а пересматривать её на ключевых этапах. Люди и их интересы меняются, и вы это точно почувствуете — вопрос в том, когда.
Конфликты: они будут, привыкайте
Интересы разных сторон часто расходятся. Руководитель хочет запустить как можно раньше. А тестировщик — как можно стабильнее. Бухгалтерия настаивает на дешевых решениях, а пользователи — на удобных.
И вот тут начинается магия. Вы либо заранее это увидите и найдете способ договориться, либо это выстрелит вам в спину в самый неподходящий момент.
Хорошая новость: большинство конфликтов можно разрулить на этапе планирования. Просто если вы честно поговорили с людьми, обозначили зоны риска и сразу решили, как будете действовать в случае Х. Это сложно. Но это и есть взрослая проектная работа.
Коммуникации: не только письма и звонки
Мало понять, кто вам важен. Надо еще и выбрать, как с ними общаться. Это не про отчеты в стиле «все ок». Это про настоящие диалоги: когда вы вовремя рассказываете, что происходит, и слушаете обратную связь. Идеальный вариант — заранее продумать, с кем вы общаетесь, как часто и в каком формате.
Например:
- с ключевыми — раз в неделю созвон, отчеты, обсуждение проблем;
- с внешними клиентами — только по фактам, без лишних деталей;
- с командой — короткие апдейты, где все по делу и ничего лишнего.
Это помогает избежать сюрпризов. И главное — формирует доверие. А без него всё рассыпается.
Какие есть инструменты
Есть простые, и есть посложнее. Вот самые рабочие:
- Таблица заинтересованных сторон — кто и чего хочет, как может повлиять, в каком он сейчас настроении;
- Карта влияния — визуальное распределение всех участников по степени их влияния;
- Модель Митчелла-Эгле-Вуда — чуть глубже: добавляет срочность и легитимность. Подходит для больших систем, где много политических нюансов.
Но самое главное — не в инструментах. А в том, чтобы вы реально пользовались тем, что узнали. А не положили в папку и забыли.
Зачем все это делать?
Если коротко — чтобы проект не развалился. Если чуть шире:
- вы лучше понимаете, чего хотят люди;
- вы меньше тратите сил на тушение пожаров;
- вы повышаете шансы, что проект примут без лишней нервотрепки;
- вы строите отношения, которые пригодятся не только в этом проекте.
И тут не нужно быть идеальным управленцем. Достаточно просто интересоваться людьми, уметь слушать и держать обещания.
Вместо вывода
Анализ заинтересованных сторон — это не про бумажки, матрицы и отчеты. Это про то, чтобы вовремя понять, с кем вы имеете дело, и как с ними строить работу так, чтобы не тратить силы впустую.
Чем раньше вы начнёте думать об этом — тем меньше вам придется потом разруливать конфликты, удивляться неожиданностям и всё переделывать. И уж точно — тем выше шансы, что проект пройдет гладко. Или, как минимум, по понятному маршруту.
Понравилась статья?
Ставьте «палец вверх» и подписывайтесь на канал, если статья оказалась полезной.
Больше интересных тем — на нашем ✈️ Telegram-канале.
Про курсы на нашем сайте https://1solution.ru/services.
