По информации из всех уполномоченных источников, в стране уже продолжительное время безработица находится на низком уровне. Нет необходимости разбираться в причинах, просто примем это как факт, и попробуем разобраться, что в такой ситуации стоит предпринять, чтобы обеспечить предприятие персоналом, которого по мнению руководства не хватает.
Безработица низкая, но безработные на рынке присутствуют, хоть и в незначительном количестве. Можно конечно посмотреть в эту сторону и сделать шаги по привлечению безработных в свою компанию на работу. Но если немного подумать, то большинство из этого минимального набора, люди, которые не подошли на многие вакансии в других организациях, в силу своих персональных особенностей. И это не говорит о том, что они плохие, возможно их опыт и профессиональные навыки в текущий момент не востребованы на рынке труда.
К примеру в ИТ, очень многие технологии быстро изменяются, появляются новые инструменты, кардинально измененные версии программ и т.д. Человек застрявший в какой-то компании на 3-5 лет, и работавший только с внутренними продуктами, при выходе на рынок труда не будет подходить ни под одну вакансию, возможно только куда-то учеником или стажером, даже если он работал ведущим специалистом на предыдущей работе. Но ведь HR специалисты ищут на рынке не учеников (есть и такие, но это скорее редкое явление), а уже готовых и заточенных под процессы и внутренние технологии в их компании.
Вот и получается, что поиск сотрудников в небольшой базе безработных – это скорее надежда на счастливый случай, нежели систематическая и целенаправленная работа.
Что стоит предпринять:
Во многом возможности HR определяются переданными им руководством полномочиями. Если полномочия ограничиваются публикацией согласованной вакансии и проведением собеседований, то HR скорее всего обрекает себя на роль пинаемого мячика. HR будет выполнять порученную ему работу, но результата достичь скорее всего не сможет, только если удача посетит, звезды сойдутся. А если не сойдутся, то даже выполняя свою работу на 100500%, все равно HR будет виноват в ситуации с заполнением вакансий на предприятии. Системный подход с такими ограниченными возможностями не обеспечивает результативность.
Но даже если полномочий не дали, то поднимать вопросы перед руководством никто не запрещал, и здесь HR может порекомендовать или попросить обратить внимание, доработать, дать информацию и т.д., в том направлении, которое поспособствует решению основной задачи – обеспечение работоспособности и перспективного функционирования предприятия.
Самое главное разобраться во внутреннем устройстве компании, организационной структуре, распределении обязанностей и функционала.
Посмотреть на возможности сокращения цепочек технологических процессов, оптимизации проводимых процедур и операций.
Выявить внутренний потенциал, сотрудников готовых и способных принять бОльшую нагрузку, активных и готовых к переменам деятельности.
Оценить возможности автоматизации, цифровизации рабочих событий и процессов.
Расширить круг рассматриваемых соискателей, за счет рассмотрения групп специалистов из родственных отраслей, имеющих аналогичный функционал, из других возрастных групп, старше и младше выдвинутых требований со стороны руководителя, из других локаций проживания. Последнее требование связано с возможностью достаточно отдыхать работнику, после выполнения им требуемой в компании работы. Длительность пути до места работы зачастую является определяющим фактором для выбора работы кандидатом на продолжительный срок. Здесь могут применяться различные гибкие подходы: аренда жилья для работника вблизи от места работы, предоставление/организация транспорта на критичных участках пути до работы, применение гибридных графиков работы, перевод в перспективе на полностью удаленную работу.
Всё это возможно лежит за пределами полномочий обычного HR, но в некоторых компаниях ситуация с персоналом может выйти на критический уровень, и тогда, задача обеспечения персоналом становится делом руководителей, которые в том числе вынуждены брать на себя эту функцию.
А простому HR надо грамотно доводить до руководства ситуацию на рынке труда, продвигать и тестировать различные схемы сотрудничества с нанимаемым персоналом. К примеру, некоторые проекты (объемы работ) в компании имеют небольшой срок реализации, несколько месяцев. И под этот проект создается вакансия в штате организации, выделяется бюджет и проводится весь комплекс мероприятий необходимых для приема нового работника. Но может быть и другой подход - аутсорсинг, аутстаффинг, кооперация и т.п. Когда ситуация на рынке с ресурсами критическая, искать нестандартные решения вынужденная мера.
Такие решения уже должны искать руководители, исполняющие функционал HR, а также заинтересованные в результативности руководители целевых направлений (подразделений). Простой HR в таком деле скорее помощник, нежели реализатор задуманного. Он может собрать необходимую информацию, оценить ее реалистичность, сравнить с затратами на другие варианты, дать свои рекомендации.
Это позволит не быть неудачным посредником между хотелками руководства и могелками рынка труда. А выстраивать рабочие процессе в направлении подбора персонала для предприятия.
Чего делать не стоит:
Не стоит стремиться найти «идеального кандидата». Прежде всего руководители подразделений пытаются задать параметры вакансии в которых перечислены все применяемые и планируемые к применению технологии и инструменты. Их посыл понятен, нового человека надо вводить в курс дел, знакомить с существующими процессами, и это дополнительная нагрузка, от которой хочется уйти. Тем самым задается полный список требуемых от кандидата компетенций, знаний, опыта, который хоть в чем-то необходим в подразделении или даже во всей организации.
Под все процессы подразделения кандидата в одном лице будет найти практически невозможно, потому что в каждой организации существуют свои бизнес-процессы и они в большинстве случаев отличаются от процессов построенных в других организациях, даже из той же отрасли и аналогичного профиля. Стоит сконцентрировать требования вакансии на функционале должности, а не всего отдела или организации. Убрать из вакансии, и из представлений руководителей, второстепенные требования, к полу, возрасту, росту, цвету волос и т.п. Всё то, что не влияет на функциональность сотрудника, но в то же время существенно сужает круг потенциальных кандидатов.
Также не следует изобретать новые названия вакансий, после скрещивания функционала из нескольких. Это создаст проблему у соискателей, они не будут искать такое название в поисковике работного сайта, не будут понимать, насколько соответствуют по своим компетенциям этой вакансии, а скорее всего человека замещающего 2-3-4 специалистов в 1 лице на рынке просто не будет, он слишком ценен для компании где научился совмещать весь функционал, навряд ли его просто так отпустят. В итоге на такую вакансию будут прилетать резюме кандидатов, которые занимаются тотальной рассылкой, и HR увязнет в нерелевантных резюме.
Не стоит также усложнять фильтры для соискателей и их резюме. Применение слишком жестких и многочисленных фильтров отбора, различного рода предварительных анкет, диалогов с чат-ботами и прочие препятствия для отправки резюме могут привести соискателя к отказу от созданного HR многоуровневого отбора и перехода к поиску вакансий с менее усложненными этапами. Доходить до HR скорее всего будут самые упрямые и настырные, но это еще не говорит о том, что они подойдут по своим качествам и компетенциям.
Не надо обманывать соискателей с уровнем оплаты труда и прочими условиями работы. Попытка выставить высокую зарплату в вакансии для привлечения большого количества соискателей, а потом на собеседование рассказ о том, что всё не то и всё не так, как указано в вакансии, приводит к замешательству кандидата, он понимает, что его уже обманули, даже еще не приняв на работу. Зрелый специалист скорее всего откажется после этого от вакансии. Пойдут на нее только люди, которые вынуждены искать любую работу по личным причинам.
Сюда же стоит отнести различные мудрёные схемы премирования, которые завязаны на достижение каких-то результатов. При этом HR обычно апеллируют к заработку действующих сотрудников, рассказывая как они сейчас выполняют и перевыполняют существующие в компании планы. Но эти слова не являются гарантией, что новичку удастся достичь подобного результата, ведь уже может быть достигнут предел роста на целевом рынке, или ресурсы самой компании уже достигли предела и не могут дать возможности новому сотруднику осуществить подобный прирост. Также такие схемы со всевозможными KPI не работают в некоторых профессиях. Скорее всего разработчик-программист будет как минимум удивлен, если ему предложат небольшой оклад и большую долю премий от каких-то результатов деятельности всех остальных сотрудников организации. К сожалению, в непрофильных ИТ компаниях, HR и руководители этого не понимают и пытаются встроить схему оплаты труда разработчика в схемы принятые для отделов продаж, маркетинга, логистики и прочих. А такой подход отпугивает реальных и опытных специалистов, на это идут скорее новички, которым требуется наработать хоть какой-то стаж, и сама схема оплаты на первом этапе их не столь сильно беспокоит.
подведем итог:
В целом, ограниченность в людских ресурсах, это такое же ограничение для бизнеса, как и ограниченность в финансах, материалах, энергии и т.п. С этим надо научиться умело работать, чтобы не страдало дело и люди, как соискатели, так и HR. И уровень безработицы - это только направление, которое задает набор актуальных к применению инструментов в подборе персонала при текущих условиях на рынке труда.
