Олег Кулагин
Если вы построили бизнес-модель, разработали стратегию и сформулировали стратегические цели, то самое время критически и с пристрастием взглянуть на вашу организационную структуру. Ведь структура – это не скульптура. Она должна быть гибкой и изменяться вслед за стратегией компании. Как говорил один из классиков стратегического менеджмента А.Чандлер, «стратегия определяет структуру». И с этим трудно не согласиться, поскольку организационная структура служит своеобразным каркасом, в рамках которого осуществляются все рабочие процессы и проекты. Можно привести такую аналогию. Если, например, мы выбрали путь по лесу (наша стратегия), то в этом случае лучше всего перемещаться на вездеходе, так как именно его конструкция (т.е. структура) обеспечивает повышенную проходимость. Если же мы выбрали путь по ровной дороге, то лучше перемещаться на легковом автомобиле, так как именно его конструкция обеспечивает быстрое и комфортное передвижение. Оргструктура – это социальный инструмент. Именно она обеспечивает новые синергетические свойства организации, необходимые для реализации ее стратегии.
ПОНЯТИЯ "СИСТЕМА" И "СТРУКТУРА"
Прежде, чем говорить о структурах организации, полезно определиться с самим понятием «структура». Что это такое? Как структура соотносится с системой? Зачем она нужна и что обеспечивает?
Мы живем в мире систем: технических, биологических. Социальных и др. Да и мы сами являемся системой. Но система не была бы системой, если бы у нее не было структуры. Структура, простыми словами, - это некий «каркас» системы. А что есть система? В теории систем есть много разных определений понятия «система». Мне больше всего нравится следующее: система (др.-греч. Σύστημα - «ауйета» - «целое, составленное из частей») – целостный объект, состоящий из взаимосвязанных элементов и подсистем.
В этом определении «целостный» не означает, что этот объект нельзя разделить на какие-то более мелкие объекты (подсистемы и элементы). Можно. Но при этом мы потеряем целостность. Если мы автомобиль разберем на запчасти, то он перестанет быть автомобилем. То есть целостность – это важнейшее свойство системы, состоящее в том, что качества системы не сводятся к качествам ее отдельных элементов и подсистем. Возникает нечто большее. Как писал Аристотель, «целое больше суммы своих частей». А еще Брехт говорил о том, что «мы – это больше, чем я и ты». У этого свойства систем есть разные научные термины: эмерджентность, синергия. В общем, это целостность.
Так вот, именно структура системы и отвечает за ее целостность. Ведь структура (лат. structūra «строение, устройство») – это совокупность наиболее сильных и устойчивых связей, обеспечивающих целостность объекта, т.е. сохранение основных свойств при различных внешних и внутренних изменениях. Состав элементов может быть один и тот же, а структура разная. Тогда мы получим разные системы, обладающие разными свойствами. Например, из одного и того же количества одинаковых кирпичей можно построить дом, а можно построить забор. Это разные системы, выполняющие разные функции. За счет чего? За счет способа соединения кирпичей между собой, т.е. структуры.
Все вышеперечисленные рассуждения относятся и к организациям. Любая организация – это сложная социотехническая система. И целостность организации, т.е. ее способность выполнять свои функции, ради которых она и создавалась, зависит от структуры организации. Но организация состоит не из кирпичей, а из людей. Но из одного и того же состава людей можно построить разные организации за счет изменения организационной структуры. В общем, структура штука важная. И недаром многие руководители так сильно «парятся» о том, как построить оптимальную оргструктуру. И правильно делают. К построению оргструктуры надо относиться профессионально.
ВИДЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР
Любая организация – сложная социотехническая система, и в отличие, например, от технических систем обладает не одной-двумя, а целой палитрой разнообразных структур. И это разнообразие структур объясняется разнообразием формальных и неформальных внутри организации. Ничего не поделаешь, сложная система… Реальность, как говорится, такова, какова она есть и больше ни какова.
Если связи формальные, которые мы сознательно проектируем и создаем, то в этом случае мы говорим о формальных структурах. Если связи возникают стихийно естественным путем, «снизу вверх», то в этом случае мы говорим о неформальных структурах. Какими же они могут быть? Не претендуя на полноту, привожу выше на рисунке классификацию, которую я считаю правильной. Но, возможно, вы меня поправите и дополните.
Чтобы не утомлять вас подробными деталями и детальными подробностями, приведу лишь краткую характеристику каждого типа структур.
Итак, мы видим, что структуры бывают формальные и неформальные. Формальные создаются искусственно. Это подобие некоего механизма. Неформальные возникают естественно. Поэтому они ближе к живой природе. С них и начнем.
Бывают структуры внеформальные. Они характеризуют неформальные связи и отношения между людьми, возникающие в рабочих процессах и работающие на цели этих процессов. Например, два руководителя подразделения формально не могут договариваться между собой, минуя, скажем генерального директора, а неформально очень даже могут и постоянно это практикуют. Так им удобнее. И таких неформальных связей в компании может быть сотни и тысячи – по горизонталям и диагоналям административной структуры.
Клубная структура – это стихийное разделение компании на неформальные группы («клубы»). Это могут быть такие группы, как, например, «старая гвардия», «молодые», «либералы», «патриоты», «мамочки», «любители ЗОЖ» и т.д. и т.п. Особенно много «клубов» возникает в крупных компаниях, и у каждого из них есть свои лидеры и свое отношение к происходящим процессам. И это важно учитывать.
Ролевая структура описывает распределение и масштаб ролей, выходящий за пределы формальных функций сотрудников. Да, есть функции, а есть роли. И они не всегда совпадают. Чаще наоборот. И кто какую роль играет, и как взаимодействует с другими «актерами» в компании, надо понимать и учитывать. Какие роли? Самые разные. Например, «генератор идей», «скептик», «стратег», «массовик-затейник» и т.д. Ролей много. На всех хватит.
Теперь о структурах формальных. Это не только квадратики и стрелочки, обозначающие должности и подразделения компании. Чтобы увидеть разные структуры, важно посмотреть на организацию с разных ракурсов.
Структура хозяйственной самостоятельностивыделяет организационные единицы, обладающие различной степенью полномочий и различными по силе связями с материнской компанией. Это могут быть обычные структурные подразделения, хозрасчетные подразделения, ЦФО, различные юрлица, сильно или слабосвязанные с компанией. Здесь возможны варианты. Эту структуру важно изобразить на отдельном «планшете».
Проблемно-ориентированная структура – это взгляд на организацию с точки зрения постоянных или временных кросс-функциональных рабочих групп. Это могут (и должны) быть различные советы, комитеты, собрания, конференции, семинары, временные целевые группы и др. В основном, они предназначены для реализации проектов развития или решения проблем организации.
Процессная структура – это разделение организации на рабочие процессы. Ведь любая организация состоит из процессов, а не из отделов! Отделы – это всего лишь оргштатные единицы для выполнения процессов. Процессы бывают основные, обеспечивающие, управления и развития. И в каждой группе можно выделить много разных процессов и подпроцессов.
Есть еще структура финансовая. Это разделение организации на центры финансовой ответственности (ЦФО) и финансового учета (ЦФУ) с точки зрения финансовой ответственности (или безответственности) тех или иных организационных образований в компании. Так, к ЦФО относят центры инвестиций, центры прибыли, центры доходов, центры затрат. Здесь тоже много вариантов.
Ну, и наконец, наша любимая административная структура. Ее еще называют «структура управления» или просто «оргструктура». Административная структура определяет состав структурных образований и их основные функции; отношения подчиненности и ответственности между ними; ключевые механизмы взаимодействия в организации. Проще говоря, из каких подразделений и должностей состоит организация, кто кем управляет, и кто кому подчиняется.
КЛАССИФИКАЦИЯ АДМИНИСТРАТИВНЫХ СТРУКТУР
Среди различных видов организационных структур особое место занимают административные структуры. Их еще называют структуры управления или просто «оргструктуры». Именно к ним с особым трепетом и вниманием относятся руководители, так как оргструктура определяет состав подразделений и должностей в компании, описывает взаимодействие между ними и закрепляет ответственность за исполнение рабочих процессов.
Выбор оргструктуры – критически важное управленческое решение! Ведь именно оргструктура «обслуживает» бизнес-процессы и обеспечивает реализацию стратегии компании.
Уверен, что вы знакомы с основными типами оргструктур. Напомню кратко, какими они бывают. А бывают они бюрократическими (иерархическими) и органическими (адаптивными). Компании с бюрократическими структурами напоминают жесткие конструкции или механизмы, работающие по формальным правилам. В них преобладают вертикальные связи руководства и подчинения. Компании с органическими структурами напоминают гибкие живые системы, способные адаптироваться к внешней среде. В них преобладают горизонтальные, диагональные и часто совершенно непонятные и запутанные связи. Эти структуры более сложные. Но именно сложность обеспечивает их жизнеспособность.
Итак, очень быстро и очень кратко.
Линейная – простейшая структура, используемая для построения структурных подразделений или очень маленьких компаний. Можно сказать, что это «ячейка общества», так как линейная структура служит основой для построения более сложных оргструктур. В линейной структуре все связи – линейные: сверху вниз и снизу вверх. И нет разделения должностей на основные и обеспечивающие. Все – основные. Обеспечивающие функции, если они есть, выполняет руководитель. При этом главное – строгое единоначалие.
В линейно-штабной структуре появляются «штабные» специалисты или подразделения, которые разгружают руководителя и берут на себя обеспечивающие функции (подбор персонала, закупки, бухучет и др.). Жить становится легче, жить становится веселее. Но до полного счастья еще далеко, так как у «штаба» нет линейных полномочий и по всем вопросам они дергают своего руководителя вместо того, чтобы решать их напрямую с «бойцами», отвечающими за производство, продажи, сервис и другие основные функции.
В линейно-функциональной структуре (ЛФС) у обеспечивающих подразделений появляются столь долгожданные функциональные полномочия, в рамках которых они имеют право предъявлять служебные требования к сотрудникам, которые не являются их прямыми подчиненными. Но это всего лишь требования, без права приказа и наказания. Тем не менее, это лучше, чем ничего, и жизнь руководителя становится еще легче и еще веселее. В компании появляются разнообразные горизонтальные и диагональные связи. Структура усложняется. Но это плата за более высокую эффективность.
Дивизиональные структуры используются для построения уже более крупных диверсифицированных компаний, осуществляющих разные виды деятельности или работающих в разных регионах или обслуживающих очень разных клиентов. Соответственно, в таких компаниях выделяют т.н. бизнес-единицы – по продуктовому, географическому или клиентскому признаку. Бывают и смешанные варианты. Главное – бизнес-единицы наделяются достаточно широкими полномочиями и становятся полноценными центрами финансовой ответственности (ЦФО), а не просто структурными подразделениями компании. Важно не пропустить момент, когда уже пора перейти от ЛФС к бизнес-единицам.
В матричной структуре на обычную иерархическую структуру как бы по горизонтали «накладываются» постоянные и/или временные межфункциональные целевые группы - рабочие, проектные, процессные. Получаем «матрицу». Что неприятно, но часто необходимо: принцип единоначалия нарушается. Ну что ж, продолжаем платить дань за более высокую эффективность. Но зато структура становится более гибкой и способной реагировать на различные ожидаемые или неожиданные неожиданности, угрозы и возможности. А главное – появляется механизм развития организации!
Проектная структура создается для реализации множества параллельных проектов в форме временных проектных групп и постоянных функциональных подразделений организации. Эта структура в принципе подходит для компаний, у которых нет ничего постоянного, а есть только проекты. Будут проекты, будет работа, будут и деньги. Так работают многие: строительные, проектные, юридические, консалтинговые фирмы и другие. Их сама жизнь вынуждает быть неуязвимыми и антихрупкими.
Сетевая структура – это даже уже и не структура, а некая экосистема, когда компания оставляет за собой только ключевые процессы, а все остальное отдает на подряд и аутсорсинг. Происходит разукрупнение организации. Начинается обратное движение – от порядка к хаосу. Но это веление времени. Порядок, царивший в иерархических компаниях, становится все менее и менее жизнеспособным и уступает власть гибким сетевым организациям, основанных на взаимодействии независимых игроков и самоуправляемых команд.
И, наконец, виртуальная структура – это сетевая структура, работающая в Сети. Все транзакции и взаимодействия между клиентами, партнерами, поставщиками, подрядчиками, субподрядчиками и т.д. происходят, в основном, через Сеть. Хаос усиливается, но за счет подключения к неограниченным ресурсам внешнего мира разрушаются старые ограничения и открываются новые возможности. Виртуальная компания – это организация, которой нет. Но она есть! И это работает.
Олег Кулагин & Группа компаний "Менеджмент Сервис"
Полное описание технологии KPI-Pro содержится в книге "Управление по целям и задачам. Трансформация компании по технологии KPI-Pro".
