Ключевое в вопросах трансформации организации — финансовый рычаг. Центральная идея финансового рычага — это так называемая модель создания прибыли, то есть как организация создаёт прибыль за счёт управления клиентопотоком, за счёт управления LTV, загрузки постоянных издержек и управления структурой себестоимости и переменных издержек.
В каждом из этих параметров любая организация умудряется допустить значительное количество ошибок, которые существенно влияют на способность компании создавать прибыль. В этом посте мы разберём первые две ошибки, связанные с неверными подходами к оптимизации структуры себестоимости.
1. Проблема кумулятивного учета COGS и SG&A в структуре себестоимости
Давайте возьмем условный пример: три сотрудника в организации производят бумажные стаканчики, получают зарплату в 5 рублей каждый и изготавливают 15 стаканчиков за определённое время. Получается, стоимость (COGS) 1 стаканчика = 1 рубль. Помимо этого, у сотрудников есть руководитель с зарплатой 15 рублей.
Если количество производимых стаканчиков будет расти, то вместе с этим будет расти зарплата сотрудников (COGS). Причём линейно. А вот зарплата руководителя относится к административным расходам, поэтому рост не будет линейным. Возникает соблазн зарплату руководителя тоже отнести к единицам продукции. Но такой подход предполагает, что 100% своего времени руководитель уделяет только производству стаканчиков, а другими задачами не занимается. В связи с этим будет корректно его ФОТ относить к SG&A.
Когда при подсчёте COGS и SG&A сбрасываются в один котёл, организация не может просчитать эффективность работы управленцев. У акционеров или генерального директора нет возможности внятно определить эффективность вклада управленца в процессы компании, и им приходится опираться на субъективные ощущения. Важно разделять COGS и SG&A на отдельные статьи расходов.
2. Проблема «Зоны 2»: отсутствие инвестиций для стратегического развития компании на горизонте 5-7 лет
Представьте, что вы будете ходить по предприятию и задавать всем встречным сотрудникам вопросы: за счёт чего компания выполнит финансовый план текущего года? А за счёт каких продуктов и сервисов выполнит план следующего года? Большинство, пусть и с огрехами, сможет объяснить, откуда возьмутся деньги. Но если спрашивать про перспективу 5-7 лет, то тут уже почти никто не сможет дать ответ.
Всех людей в организации можно разделить на группы (или зоны) согласно их функционалу:
«Зона 1» — бОльшая часть сотрудников, которая нацелена на краткосрочную результативность. Они в целом знают, за счёт чего компания выполнит финансовый план текущего и следующего года.
«Зона 4» — сотрудники бэк-офиса (юристы, бухгалтеры, маркетологи, управленцы).
«Зона 3» — сотрудники, которые отвечают за долгосрочную перспективу, формулируют миссии и глобальные цели компании (владельцы, акционеры, генеральные директора).
Но есть ещё «Зона 2» — функция долгосрочной эффективности, которая зачастую не получает внимания. Люди в этой зоне должны отвечать на вопрос: «За счёт чего компания будет выполнять финансовый план в ближайшие 5-7 лет?».
Каждые 5-7 лет компания должна изобретать себя заново. Плохо, когда процесс изобретения запускается только на 5-7 год эксплуатации текущей модели: есть риск не уложиться в срок.
Если не инвестировать бюджет в «Зону 2», то возникает ловушка создания стоимости. Компания направляет ресурсы только на исполнение текущего финансового плана и создаёт стоимость за счёт текущей операционной работы без оглядки на среднесрочную перспективу развития. В этой ситуации не существует культуры инвестиционных обоснований — что происходит, зачем и почему.
Поэтому важно создать из сотрудников «Зоны 2» обособленный отдел и напрямую подчинять их основателю компании. Подробнее об этом я рассказываю в одном из своих видео на YouTube.
3. Проблема клиентских данных: анализ только транзакционных данных
Любая компания собирает транзакицонные данные. Например, в B2C это дата покупки, приобретенные SKU, количество позиций в чеке и др. А в B2B – адрес отгрузки, сумма, назначение, периодичность платежей и др. Информация позволяет анализировать, сколько платит клиент, как часто, за какие позиции и в связи с этим принимать решения об изменениях в коммерческих процессах.
Проблема в том, что компании в процессе анализа часто ограничиваются только транзакционными данными, но не изучают клиентские данные. Это актуально и для B2C, и для B2B.
Пример клиентских данных в B2B: должности контактных лиц, отрасль компании, изменения внутри компании, годовой бюджет. Пример клиентских данных в B2C: соцдем, JTBD, факторы выбора компании/товара/услуги, предпочтения касательно технических характеристик и т.д.
Собирая эти параметры и агрегируя вместе транзакционные плюс клиентские данные по каждому клиенту, вы сможете проводить более глубокий анализ. Например, вы не только увидите платежное поведение клиента, но и выявите причины. Представим, что клиент за последний год стал покупать в 2 раза реже. Это мы видим по данным продаж из базы. А вот что делать, понять сложно. За счет проведения опроса сможем узнать причину падения частоты и выработать стратегию повышения частоты после корректировки наших политик/процессов.
4. Проблема принятия решений о капиталоемких проектах для улучшения взаимодействия с клиентами: на основе лучших практик, а не реальных данных компании
Увеличение LTV связано с внедрением большого количества разных инструментов и проектов: программы лояльности, системы поддержки продавцов, трекеры клиентской активности и др.
Всегда встает вопрос: «Как выбрать инструменты, которые дадут максимальную окупаемость и наибольший рост выручки?». И тут нам помогает модель создания прибыли, которую надо рассматривать как производственный процесс.
Приведу пример. Представим линейный конвейер бумажных стаканчиков. Чтобы произвести партию, нужно последовательно обработать ее на трех станках. Первый станок обрабатывает 12 стаканчиков за период, второй — 8, а третий — 10. Отдел продаж продает 9 стаканов за интервал времени. Покупателям нужны 11 стаканчиков в интервал времени. Но ОП не сумеет продать больше 8 стаканчиков: второй станок является ключевым ограничением системы и сдерживает производственную мощность.
Если довести производительность второго станка до 15, то получится прирост общей пропускной способности. Но продать мы по-прежнему можем только 9 стаканчиков. Если повысить производительность продаж и вернуть ключевое ограничение на линию, то получится рост в объеме продаж до 10. Если максимально повысить нашу эффективность (до 12 стаканчиков), то тогда нашим ограничением станет рынок, которому сейчас нужно только 11.
Я привел этот несложный пример, чтобы наглядно пояснить концепции «ключевого ограничения». Если существует ключевое ограничение в системе, вся система должна фокусироваться на преодолении этого ограничения. Именно этот подход позволяет определить, какие именно вам нужны инструменты для роста выручки прямо сейчас.
Отсюда важный вывод: не бывает хороших или плохих инструментов. Бывают инструменты, которые либо попадают в ключевое ограничение, либо нет.
