⚡️В Mooove появились материалы к видео После просмотра видео в голове остаётся общая мысль. Через неделю руководитель уже не помнит, как именно применить услышанное. Поэтому мы добавляем к видео материалы Дальше - больше полезных блоков: — Ключевые тезисы — основная мысль выпуска. — Выжимка — короткий пересказ для тех, кто не успевает смотреть целиком. — Фреймворки — модели и схемы, на которые опирается автор. — Рабочая тетрадь — практический блок: что попробовать на этой неделе. — Вопросы для самопроверки. — Глоссарий — термины автора, чтобы команда говорила на одном языке. Просмотр превращается в компактный учебный модуль на 30–60 минут. Например, к выпуску «CRM есть, управляемости нет» приложены восемь методичек по продажам и работе с клиентской базой — от квалификации лидов и приоритизации клиентов до управления выручкой, неявных скидок и работы по возвращению клиентов. Заглядывайте:)
Балахнин Илья
Почему дистрибьютору недостаточно видеть только продажи и остатки Собственник промышленного дистрибьютора смотрит в отчёт: оборот в плане, склад заполнен, по топ артикулам роста нет. Решает «агрессивнее менеджерить продавцов и сокращать ассортимент». Через квартал оборот тот же, маржа просела на пару пунктов, и собственник не понимает, откуда отставание. Так бывает, когда управленческая отчётность собрана из двух показателей — продажи и остатки. Их недостаточно, чтобы управлять оборотом. Они показывают, сколько ушло со склада и сколько лежит на полке. В них нет ответа на вопрос, кто покупает, как часто и почему перестал. Разобрали, чего обычно не хватает в панели дистрибьютора, кроме продаж и остатков. Проверьте на своей отчётности: сколько из пяти показателей у вас собрано и обновляется? Если интересно подробнее разобрать на своем примере, запись на диагностику в Telegram.
Если рекламный бюджет растет, а бизнес клиники стоит на месте — вы столкнулись с классическим симптомом. Чаще всего дело не в маркетинге и не во врачах, а в том, что клиника до сих пор продает услуги вместо решений. Разобрали — чем продукт отличается от услуги, почему LTV перестает быть случайностью и где искать новые точки роста в медицинском бизнесе. Можно прочитать в статье
Стоимость мощности — главный слепой сектор себестоимости В большинстве клиник «себестоимость» до сих пор считают по транзакциям из МИС: выручка по услуге минус расходники минус процент врача. Формально маржа есть. Управляемости — нет. Потому что вы считаете не экономику, а чек. Главный драйвер себестоимости в медицине — cost of capacity. Кресло-часы, кабинет-часы, врач-часы, часы оборудования. Плюс поддерживающий контур, без которого поток не запускается: стерилизация, ассистирование, админка, ИТ, качество. Эта стоимость «капает» каждый час, независимо от того, есть пациент или нет. И вот где обычно ломается логика: недозагрузка мощности — это не «операционная неприятность», а прямой экономический фактор. Загрузка 60% означает, что 40% мощности простаивает. В отчёте по услугам это не видно. А в реальности эта «пустая» стоимость размазывается по меньшему числу нозологических кейсов — и «прибыльные услуги» внезапно перестают давать деньги. Поэтому себестоимость без слоя capacity всегда системно оптимистична. Если топ-менеджмент обсуждает закупки, прайс, проценты врачей и даже протоколы, но не обсуждает: структуру расписания, баланс врач-часов и кабинет-часов, коэффициенты загрузки, mix нозологических кейсов, сезонность — фокус смещён. Себестоимость в медицине — это не про расходники. Это про управление мощностью как стратегическим активом. Полный разбор — в статье