Балахнин Илья

Если рекламный бюджет растет, а бизнес клиники стоит на месте — вы столкнулись с классическим симптомом. Чаще всего дело не в маркетинге и не во врачах, а в том, что клиника до сих пор продает услуги вместо решений. Разобрали — чем продукт отличается от услуги, почему LTV перестает быть случайностью и где искать новые точки роста в медицинском бизнесе. Можно прочитать в статье

Стоимость мощности — главный слепой сектор себестоимости В большинстве клиник «себестоимость» до сих пор считают по транзакциям из МИС: выручка по услуге минус расходники минус процент врача. Формально маржа есть. Управляемости — нет. Потому что вы считаете не экономику, а чек. Главный драйвер себестоимости в медицине — cost of capacity. Кресло-часы, кабинет-часы, врач-часы, часы оборудования. Плюс поддерживающий контур, без которого поток не запускается: стерилизация, ассистирование, админка, ИТ, качество. Эта стоимость «капает» каждый час, независимо от того, есть пациент или нет. И вот где обычно ломается логика: недозагрузка мощности — это не «операционная неприятность», а прямой экономический фактор. Загрузка 60% означает, что 40% мощности простаивает. В отчёте по услугам это не видно. А в реальности эта «пустая» стоимость размазывается по меньшему числу нозологических кейсов — и «прибыльные услуги» внезапно перестают давать деньги. Поэтому себестоимость без слоя capacity всегда системно оптимистична. Если топ-менеджмент обсуждает закупки, прайс, проценты врачей и даже протоколы, но не обсуждает: структуру расписания, баланс врач-часов и кабинет-часов, коэффициенты загрузки, mix нозологических кейсов, сезонность — фокус смещён. Себестоимость в медицине — это не про расходники. Это про управление мощностью как стратегическим активом. Полный разбор — в статье

Вчера на воркшопе «Формула прибыли» для резидентов Клуба ЧТД разобрали кейс, который ломает стандартную логику. Подобные неочевидные решения регулярно разбираем в Бизнес-Клубе ЧТД — с резидентами, партнёрами и экспертами агентства Премиальный туроператор. Структура бизнеса B2B2C: продают через агентскую сеть. Конский оборот, относительно небольшая маржа. Классическая формула прибыли говорит: считай LTV клиента, отсекай неэффективных, масштабируй прибыльных. Но у клиента есть партнеры, которые делают огромный оборот и при этом дают отрицательную фактическую маржу. После всех курсовых разниц, ретробонусов и скрытых скидок они вроде как убыточны. Вопрос: отрезать? Не спешите. У компании есть самолёт. У самолёта три зоны выручки: 1) Минимальная — ниже неё рейс не летит вообще 2) Оптимальная — зона заработка 3) Компенсаторная — добиваем борт, чтобы рейс состоялся Партнёр с «отрицательной маржой» может закрывать минимум, благодаря которому рейс вообще происходит. Без него весь рейс сгорает. Формально маржа отрицательна. Экономически — он спасает всю сделку. Что изменили: Перестали считать партнёров. Начали считать рейсы как базовую единицу анализа. Что именно смотрим: - кто и как быстро продаёт места; - с какой глубиной бронирования (чем раньше, тем ниже риск); - какую долю рейса партнёр закрывает; - что происходит с рентабельностью рейса. Партнёр, который продаёт быстро и заранее, может быть ценнее партнёра с большим оборотом в последний момент. Потому что в туроператорском бизнесе риск — это ключевая история. А скорость закрытия основной части мест напрямую влияет на этот риск. LTV — не всегда про маржу конкретного клиента. Иногда это про то, какую роль клиент играет в закрытии критической массы для всей операции. Формула прибыли работает. Но ее нужно адаптировать под экономику конкретного бизнеса, а не просто копировать теорию из учебника. Стратегия — это не применить формулу. Это понять, что именно в твоём бизнесе формирует реальную прибыль. Хотите разобрать похожую ситуацию в вашем бизнесе? Заполняйте бриф на сайте —  обсудим, как адаптировать формулу прибыли под вашу экономическую модель.

Как выстроить системную работу с ключевыми клиентами и увеличить LTV на 30-50% смотрите в карточках, а подробнее читайте в пакете материалов Экспертные продажи Какие компоненты LTV у вас реально находятся под управлением, а какие — нет?

7 трендов FMCG-маркетинга: что мы поняли на проектах 2025 года За год сделали стратегии для сыров, заморозки и напитков. Вот что объединяет все три: Сегментация по готовности к действию — не «женщины 25-45», а «не пробовали категорию / выбирают конкурентов / уже лояльны». Три аудитории — три разные воронки. Сначала продай категорию, ведь пока потребитель считает заморозку вредной или безалкогольные напитки «детскими», бренд ему не продашь. Продавайте сценарий, а не продукт: не «наш сыр свежий», а «сыр к фильму», «сыр в салат», «сыр на праздник». Полка важнее медийки: при бюджете 200 млн на интернет-рекламу ушло 14 млн, на полку и маркетплейсы — 119 млн. Решение принимается у полки! Коллаборации за пределами еды: кинотеатры, клиники, рестораны, свадебные агентства. Бренд идёт туда, где формируется контекст потребления. Функциональность как норма: «просто вкусно» уже мало. Напиток для фокуса, сыр без лактозы, заморозка с сохранением пользы. Вкус как эксперимент: 71% любят пробовать новое. Адвент-наборы, dirty soda, ботанические напитки — выигрывает тот, кто удивляет. Подробнее с цифрами и примерами — в полной версии на сайте

Как научить команду делать то, что умеют только консультанты Некоторые задачи в компании повторяются из года в год. Проведение стратегических сессий, управление изменениями, проектирование бизнес-процессов. Каждый раз для их решения приглашаются консультанты, которые приходят, выполняют работу и уходят. Через несколько месяцев возникает потребность в аналогичной экспертизе, и цикл повторяется. Постепенно зависимость от внешних специалистов становится хронической, а бюджеты на консалтинг растут. Классический консалтинг дает готовое решение конкретной задачи, но не дает компании способности создавать такие решения самостоятельно. В результате команда остается зависимой от внешних экспертов. Существует альтернативный подход: стратегические сессии для передачи компетенций. В этом формате консультанты приходят не просто для выполнения проекта, а чтобы научить внутреннюю команду работать с методологией и инструментами. Сессии передачи компетенций строятся принципиально иначе. Консультанты передают методологию, показывают инструменты, ведут первые проекты совместно с командой компании. По мере освоения навыков они постепенно снижают свое участие, передавая управление процессом внутренним сотрудникам. Через определенное время, обычно от полугода до года, компания начинает работать полностью самостоятельно. В статье детально разбирается методология передачи компетенций: от выбора навыка для развития внутри компании до структурирования процесса обучения и встраивания новых компетенций в реальные проекты. Объясняются принципиальные отличия этого формата от обычного консалтинга и корпоративных тренингов. После таких сессий внутренняя команда начинает работать с той же методологией и инструментами, что использовали консультанты. Это позволяет поддерживать единый стандарт работы и развивать экспертизу постоянно, а не точечно. Подробнее о методологии можно прочитать в статье

Почему 17 KPI работают лучше, чем 5 Сбалансированная система показателей кажется избыточной. Зачем отслеживать 17 KPI на четырех уровнях, если можно контролировать 3-5 ключевых метрик? Проблема в том, что упрощенный подход не показывает причинно-следственные связи между действиями сотрудников и финансовым результатом. Структура стратегической карты: Уровень 1. Финансы Две стратегии — производительность (оптимизация себестоимости, маржинальность) и рост (новые продукты, рынки, выручка). Четыре задачи: структура себестоимости, дозагрузка активов, расширение возможностей дохода, развитие клиентов. Уровень 2. Клиенты Шесть измерений ценностного предложения: цена, качество, сервис, физическая доступность, комплексность, бренд. Каждое влияет либо на маржинальность, либо на выручку. Уровень 3. Процессы Три направления: операционный менеджмент, клиентский менеджмент, инновационный менеджмент. Здесь определяется, как компания создает ценность. Уровень 4. Исполнение Обучение, развитие людей, IT-инфраструктура. Фундамент для реализации процессов. Главная задача: каскадировать цели с финансового уровня до HR-параметров каждого сотрудника. Курьер и офис-менеджер должны понимать, как их KPI связаны с ключевыми целями компании. Какие именно 17 показателей формируют стратегическую карту и как они связаны между собой читайте в полной статье

Как выглядит плохая маркетинговая стратегия в B2B Чаще всего плохая маркетинговая стратегия в B2B выглядит как аккуратный и логичный план. Казалось бы, есть все: ✔️анализ рынка ✔️список приоритетных отраслей ✔️ каналы продвижения, воронка, KPI Но при этом стратегия не работает. А все потому, что за всем этим почти всегда не стоит главное — понимание, что именно компания продаёт, каким клиентам и через какую модель продаж. В результате маркетинг живёт своей жизнью, продажи — своей, продукт развивается вообще отдельно, а стратегия существует только в презентациях. В проектах Paper Planes нам не раз приходилось начинать стратегию не с позиционирования, а с перепроектирования продукта и пересборки модели продаж. О том, как правильно выстраивать маркетинговую стратегию в B2B сегменте на примере кейсов Paper Planes рассказали в статье

Дарите на Новый год доступ к знаниям! Для тех, кто еще выбирает подарки себе и коллегам, Академия запускает новогоднюю распродажу со скидками до 86%. Подарите доступ к знаниям, которые помогут выстроить системный подход к маркетингу, продажам и управлению на основе данных. Для маркетологов и руководителей отдела маркетинга Курсы, которые помогут самостоятельно построить маркетинговую стратегию на основе данных, создать Customer Journey Map, понять, за что готовы платить клиенты, как управлять себестоимостью продукта и выбрать эффективные каналы продвижения. Для менеджеров по продажам и руководителей отделов продаж Курсы, которые помогут выстроить системный подход к продажам на основе данных: понять, какие метрики влияют на выручку, где теряются лиды, как повысить конверсию по воронке и управлять планом продаж. Для HR-менеджеров и HR BP Курсы, которые помогут освоить маркетинговые подходы к управлению эффективностью HR, сократить стоимость найма и ускорить адаптацию сотрудников. Для топ-менеджмента и руководителей компаний Все, что нужно руководителю для взвешенных решений на основе данных: анализ продукта через модель создания прибыли и ценообразование, как связать разрозненные действия команды в единую карту стратегических инициатив, за счет каких рычагов можно быстрее увеличить выручку. Для частных консультантов и фрилансеров Курсы о том, как эксперту, оказывающему профессиональные услуги, эффективнее управлять временем и зарабатывать больше. Для сотрудников агентств Все, чтобы разобраться в особенностях управления командой, оказывающей профессиональные услуги — маркетинговым и digital-агентством, юридической фирмой. А также — доступ ко всем курсам Академии на год по специальной цене. Распродажа продлится до 31 декабря. Переходите по ссылке и выбирайте то, что вам подходит.

Завершаем серию мероприятий в этом году совместным семинаром с коллегами из Адвертмед — онлайн и офлайн в офисе Paper Planes — для собственников и руководителей медицинских организаций. 24 декабря, 17:00–20:00 (МСК) Тема: Стратегия роста медицинской организации в 2026 году — от позиционирования и управления загрузкой до автоматизации и цифровизации. Разберем на практике: - как собрать план роста на 2026 год с опорой на данные, а не на разовые маркетинговые активности; - как связать стратегию, финрезультат и операционную модель через «Шесть рычагов роста»; - как применять «Триединую формулу прибыли» в медицине, чтобы планировать рост по направлениям, сегментам и ограничениям мощностей; - где обычно «узкие места» роста: маркетинг и репутация, загрузка ресурсов, сервис, автоматизация и интеграции МИС/CRM. Форматы участия: - офлайн — зарегистрироваться можно на сайте, всего 30 мест paper-planes.ru/strategiya-rosta-medorganizacii-v-2026 - онлайн — зарегистрировать можно через наш Telegram-бот Paper Planes, бот пришлет ссылку на трансляцию за 15 минут до старта t.me/paperplanesinfo_bot Будем рады увидеть вас на семинаре — онлайн или в нашем офисе )

Кадровый кризис в ритейле часто объясняют просто — низкая привлекательность отрасли. Но по нашим данным ключевой барьер — разрыв между реальными возможностями и общественным восприятием. Показатели говорят сами за себя: - среди 18–25 лет только 26% знают конкретных ритейлеров и рассматривают их как работодателей; - у 26–35 лет узнаваемость высокая (72%), но готовность рассматривать ритейлера как работодателя — всего 28%. Что делать с этим разрывом? Начать с мотивации как управляемого объекта — через employee’s JTBD: кандидат «нанимает» работодателя под конкретную задачу (стабильность, рост, смысл, гибкость и т.д.). Если задачи разные, то и «продукт работодателя» не может быть один и тот же для всех. Отсюда практический вывод: вместо одного EVP «для всех» — собираем несколько офферов под ключевые eJTBD-сегменты и дальше прошиваем их в HR-процессы: найм (сообщения/каналы), адаптация (ожидания/поддержка), обучение (траектории), удержание (условия/признание). В статье вместе с Сергеем Худовековым показываем, как с этим работать через сегментацию мотивации. Читать статью

Один из самых частых вопросов, с которым к нам приходят клиенты из FMCG-сектора, это вопрос о том, как выйти на высококонкурентный рынок с новым брендом, когда все полки уже заняты федеральными игроками с большими бюджетами. Недавно мы завершили проект для производителя минеральной лечебно-столовой воды с более чем столетней историей источника, который планировал перезапуск бренда на российский рынок. Особенность этой категории в том, что она находится на стыке обычных напитков и товаров для здоровья, что создает двойственную природу потребления и требует очень точного понимания мотивации покупателей. Мы провели масштабное количественное исследование с выборкой почти 3000 респондентов по всей России и взяли глубинные интервью с категорийными менеджерами ведущих торговых сетей, чтобы понять не только потребительское поведение, но и реальные критерии принятия решений о листинге новых брендов. Самое интересное открытие, которое полностью изменило всю маркетинговую стратегию, заключалось в том, что почти 80% решений о покупке минеральной воды принимается прямо в магазине на прилавке, а влияние интернет-рекламы в этой категории минимально. Это значительно отличает минеральную воду от большинства других потребительских товаров и требует особенного подхода к распределению маркетингового бюджета. Исходя из этого инсайта, мы выстроили стратегию, в которой 45% бюджета направляется на акции в торговых сетях, 30% на трейд-маркетинг и вывод в розницу, 20% на офлайн-активности в точках продаж, и только 5% на цифровые-каналы. Такое нестандартное распределение позволило спрогнозировать выход проекта в операционную прибыль уже во втором полугодии 2025 года с выручкой более 80 миллионов рублей, а к 2030 году прогнозируется пятикратный рост выручки до 442 миллионов при увеличении рентабельности более чем в полтора раза. Помимо финансовой модели на шесть лет, мы создали полный набор практических инструментов для реализации, от структуры маркетингового отдела до детального планирования промо-активностей по кварталам и стратегии работы с ключевыми ритейл-партнерами. Подробнее о том, как мы нашли незанятую нишу на перенасыщенном рынке, почему анализ сезонности спроса оказался критичным для планирования производства, и какие факторы реально влияют на решения категорийных менеджеров о листинге, читать в полном кейсе.