За свою жизнь я много где успел потрудиться, много где собеседовался и часто сталкивался с полной неразберихой на рабочих местах. Основная проблема работодателей — несистематизированность рабочих процессов. Когда ты приходишь в новую компанию, тебя просто кидают в омут с головой и выплывай, как хочешь. Понятно, что не все могут приставить к новичку наставника — на это иногда просто нет ресурсов. Но ведь бывает, что нет и регламентов, обучающих документов. Давайте посмотрим, зачем необходима система наставничества, как её правильно организовать, и что делать, когда на нее нет ресурсов.
Зачем нужна программа наставничества в организации
- Это возможность в короткие сроки ввести нового сотрудника в курс дела. Соответственно, новичок быстрее достигнет той степени эффективности, которая нужна компании.
- Это репутация бренда. Наставничество — своеобразная забота о недавно трудоустроившихся сотрудниках. В такие компании охотнее идут работать, т.к. есть понимание, что в сложной ситуации ты получишь поддержку. Возможность разделить груз ответственности избавляет новичка от лишнего стресса.
- Это укрепление командного духа. Новенький сразу получает товарища, ему разъясняют нюансы общения в коллективе, ему проще влиться в команду.
- Это снижение текучки персонала. Когда сотрудник быстро вникает в работу, больше шанс, что он останется после испытательного срока.
- Это экономия ресурсов. Уже в первую неделю наставник видит, выйдет из подопечного толк или нет, есть ли смысл тратить на него время или все безнадежно, и проще отказать сразу.
- Это возможность прокачать «стареньких» сотрудников — они получают управленческий опыт и развивают свои скиллы.
Модели наставничества
- Неформальное. Увы, но именно неформальное наставничество активно приживается во многих наших организациях. Наставник при этом не получает никакого вознаграждения, но по сути берет на себя ответственность за подопечного.
- По ситуации. Новичок самостоятельно вникает во все процессы, а помощь ему предоставляется по необходимости — специалистами, у которых появляется свободная минутка.
- Формальное наставничество. Наставник разъясняет ученику основные принципы работы, сложные моменты, а новичок дополнительно учится по специально подготовленным материалам.
- Наставничество-супервизия. Самая глубокая и эффективная форма сотрудничества, когда наставник плотно занимается подопечным и обучает его всем основным навыкам.
Как правильно выстроить наставничество в организации
Как должно быть организовано наставничество? Стихийно, когда новичок зарывается в огромной папке с регламентами, а коллеги подбадривают его и помогают, когда есть время? Или более дотошно, когда есть ответственные за обучение лица, собирается обратная связь от недавно трудоустроившихся сотрудников?
Выбор напрямую зависит от ресурсов компании. Расскажу, как строится система в крупных организациях.
- Собирается команда наставников — в каждом подразделении/филиале выбираются специалисты, готовые учить новичков и стажеров. Они должны быть профессионалами в своем деле и обладать определенными моральными качествами, уметь общаться на равных и быть готовыми делиться знаниями. Наставник должен понимать, что ему регулярно придется выделять время на подопечного. Если человек после обучения активно обсуждает и высмеивает стажера-новичка в коллективе, ему нет места в наставничестве.
- Создается мотивация для наставников. В идеале — материальная, когда наставник получает ежемесячную прибавку к зарплате или премию. Нематериальная — возможность быстрого карьерного роста, особый статус, публичный респект.
- Наставников обучают. Важно, чтобы наставник не превращался в школьного учителя, вольного карать и миловать. Отношения с наставником не должны превращаться в модель учитель-ученик, они строятся по принципу старший и младший товарищ. В дальнейшем стажер станет равноправным коллегой наставника, об этом надо помнить.
- Подбирается нагрузка. Важно, чтобы наставник успевал справляться со своей работой и не выгорал от обучения. Поэтому наставник не должен брать одновременно больше одного, максимум двух подопечных. Либо обучение строится по принципу тренинга, когда набирается команда стажеров, и наставник проводит лекции и практические занятия для всех разом.
- Собирается обратная связь от новеньких в анонимном формате, производится объективная оценка проведенного обучения. Обращают внимание на сроки вливания новичков в коллектив (должны сократиться), эффективность их работы по сравнению с периодом, когда наставничества не было. Проводятся собрания с наставниками, чтобы оценить и их степень удовлетворенности от процесса обучения.
Что делать, если нет ресурсов?
В маленьких, но быстро растущих компаниях ситуация такова, что времени и финансов на обучение новичков просто нет. Все специалисты, которые могли бы выступать в роли наставников, заняты, их график расписан по минутам, организация не может позволить себе роскошь тратить их время.
Вот тут здорово выручают регламенты. Они способны частично заменить программу наставничества, пока компания не достигнет приличных размеров, пока у нее не освободятся ресурсы. Заниматься созданием регламентов и обучающих документов должен руководитель организации (если он в теме) или его заместитель. Либо эту задачу за дополнительную плату можно передать одному из лучших специалистов компании, профессионалу в своем деле.
Без стройной системы обучения не будет адекватного развития компании, в ней воцарится вечный хаос, перемежающийся бесконечными косяками сотрудников и внезапными авралами.
А как организовано наставничество у вас на работе?
