Как вы относитесь к словам П. Друкера: «То, что мы не измеряем — мы не контролируем»? Мне близка идея: то, что мы хотим улучшать, было бы не плохо измерять. Чтобы получать оперативную и понятно трактуемую обратную связь от системы. Ну и вероятность когнитивных искажений это сильно снижает, как показывают исследования. Бытовой пример. Я вот заметил, что поддерживать вес лично мне стало сложнее после 40 лет. А вам? И у меня есть очень простая и быстрая обратная связь. Встать утром на весы и свериться. Иногда мне кажется, что я был активен, оптимально питался ВЧЕРА. При этом утром, на весах, я вижу честную обратную связь, от которой никуда не деться. Так ли это или я нафантазировал? Ну хватит обо мне, давайте перебираться в сферу бизнеса и команд.
Вы любите бизнес-метрики? Сколько используете примерно для принятия решений?
Мерить, что делаем и как - стоит. И это правда не просто... Возьмешь много метрик для анализа – долго собирать, ориентироваться, сопоставлять. Возьмешь мало для охвата – картина не складывается, качество решений страдает. Как выбрать достаточное и необходимое? Хочется дать сегодня одну опорную модель, которая лично мне понравилась, и я часто использую в проектах. Она кажется очень достойной, практичной и применимой. Я ее подсмотрел у «ВкусВилл».
Важная подводка для создания оптимальной системы метрик: у любого сотрудника и команды в бизнесе есть внутренние или (и) внешние клиенты.
Наша задачка – понимать их ожидания, им соответствовать и как-то измерять это самое соответствие. Стало лучше или стало хуже, как дела с этим в динамике? У «ВкусВилл»а внешним = конечным клиентам даются корневые обещания. А чтобы выполнить корневые обещания, другие команды берут на себя поддерживающие и обеспечивающие обещания. И тогда первая часть системы метрик — это измерение выполнения обещаний внутреннему или (и) внешнему клиенту. Примеры от «ВкусВилл»:
- Обещание внешнему клиенту: «Заказ будет доставлен в течении 1 часа». Как можно измерять? Среднее время от создания заказа до его доставки клиенту. Или доля заказов, доставленных в пределах 1 часа в %.
- Обещания от рекрутинга для внутренних клиентов: «Новичок соответствует критериям найма». Как померить? % сотрудников, прошедших испытательный срок.
Итак, группа метрик №1 – метрики качества, которые оценивают выполнение обещаний (ожиданий) внутренних и внешних клиентов.
Что еще будет важно измерять, если мы говорим про бизнес? Конечно же эффективность. Говоря и опираясь на идеи выше – это ответ на вопрос: «Какой ценой выполняются обещания для внутренних или (и) внешних клиентов?», «На сколько эффективна команда, выполняющая эти обещания?». И здесь снова «ВкусВилл» предлагает отличный ход – считать и видеть экономику ЛЮБОЙ команды. Экономика команды – соотнесение оплаты внутренним или (и) внешним клиентом ценности, которую он получил, и затрат команды на создание этой ценности. ВкусВилл выделяет для себя 4 типа команд:
1. Команды, имеющие внешнюю выручку = работают с внешним клиентом. Например, отдел продаж в мебельной компании.
2. Команды, дающие корневое обещание клиенту (покупателю), но не имеющие фактической выручки. Например: производственный отдел в мебельной компании. Отвечает за качество мебели, изготовление в срок. При этом выручку клиента они напрямую не получают.
3. Команды, дающие обещание другому подразделению. Например, HR, юридический отдел.
4. Команды, занимающиеся оптимизацией или внедрением технологий. Например, отдел ИТ-развития и цифровой трансформации.
Возьмем более сложный пример с HR. Как померить экономику HR-команды, в которой 5 человек?
- Посчитать все затраты, которые относятся к команде. Фонд оплаты труда, все HR-сервисы для работы, компьютеры, аренда рабочих мест для команды и т.п.
- Уточнить, что и для кого они делают. Какие основные операции у них? Топ-3: подбор людей, удержание сотрудников (неувольнение в течение определенного срока), сопровождение и обучение специалистов и руководителей. ВкусВилл считает именно так.
- Прояснить, какая стоимость операций команды = тарифы сейчас? Какие тарифы были бы для нас оптимальными? Смотрим на внешний рынок: почем предлагают закрытие вакансии (тариф подбора)? А сколько выходит у нас (внутренний тариф)? Кстати, ВкусВилл дает возможность руководителю выбрать: делать подбор через внутреннего рекрутера или обращаться за аутсорсингом. И если вдруг внутренний рекрутер «остается без работы», то… Сами дофантазируете? Ему придется снизить тарифы, улучшить условия или остаться без работы и покинуть компанию. Очень красивое саморегулирование в этом месте адаптивной бизнес-системы.
Группа метрик №2 – метрики эффективности. Они оценивают, какой ценой выполняются обещания для внутренних или (и) внешних клиентов.
Что еще важно? Как вам кажется? Может, остановиться на качестве и эффективности? Чего-то не хватает… Есть рынок, он как-то растет или падает. Нам важно оценивать развитие команды:
- Метрики качества на высоте, эффективность в порядке
- При этом по году ваша рыночная ниша выросла на 24,5%
- А объем продаж компании вырос всего на 7,2%. О чем это говорит? Мы растем медленнее рынка = его проигрываем, упускаем возможности
Какая может быть метрика развития у отдела продаж? Наверное, прирост объема продаж год к году. Или месяц к месяцу. А у отдела маркетинга, если главный фокус идет на маркетинг привлечения? Возможно, «рост количества лидов месяц к месяцу». А может рост подписчиков, тут уж надо смотреть на модель привлечения и unit-экономику конкретной компании.
Группа метрик №3 – метрики развития или успешности. Они оценивают, на сколько развивается команда, на сколько она успешна и растет в намеченном векторе.
Что еще важно? Конечно же динамический баланс по части 3-х групп метрик:
- Падают метрики качества. О чем это говорит? Мы «убиваем» и теряем своих клиентов. Не попадаем или реже попадаем в их ожидания. Это ранний сигнал больших будущих проблем команды и бизнеса в целом.
- Ухудшаются метрики эффективности. Что происходит? Мы роняем нашу экономику, ухудшаем финансовое здоровье. Которое ударит потом по бюджету доходов и расходов, сформирует угрозу кассовых разрывов и возможного банкротства.
- Плохо дела с метриками развития. В чем дело? Скорее всего мы топчемся на месте, растем медленнее рынка, можем проиграть партию в долгосрочной перспективе.
При этом любая команда может выбирать осознанно на короткой дистанции вариант «дисбаланса»:
- Сделать фокус на качестве, чтобы к привлечь себе клиентов. При этом уронив экономику = оплатив это решение. Или не заниматься развитием, пока качество не выйдет на желаемый уровень, если мы «не в рынке» по этой части.
- Подтянуть экономику, ценой «паузы в развитии». А может быть даже чуть более простым качеством = снижение метрик качества в разумном диапазоне.
- Сакцентироваться на развитии, ценой «падения» в метриках эффективности. Скорее без потери в метриках качества.
Еще не запутались? Тут действительно не все так просто и очевидно, стоит поупражняться. Напишите, какие вопросы остались или появились в комментариях Телеграм. Обсудим и подумаем вместе. А пока попробуйте ответить на вопрос:
Что и как измерять вам, чтобы улучшать качество, согласованность и скорость принимаемых решений?
