2 дня назад
ChangeRun
905
подписчиков
ChangeRun - канал Александра Шемякина. Концентрат практической информации о том, как повысить адаптивность, вовлеченность и эффективность команд.…
Видео
Статьи
ПОЧЕМУ ПРОЦЕССНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ — ЭТО БОЛЬШЕ, ЧЕМ СХЕМЫ И ИНСТРУКЦИИ?
Какие ассоциации у вас со словосочетанием «процессный менеджмент»? У многих в голове сразу возникают образы схем, инструкций, регламентов … Да, это важные элементы, но истинная суть лежит гораздо глубже. И далека от этого, если быть честным. Я первый раз забрался в эту тему в 2006 году, и с тех пор остаюсь к ней не равнодушен. Процессный менеджмент — это: Тогда про что это? У меня получилось 7 пунктов: Что из этого есть вашем процессном менеджменте? Чего пока не хватает?...
НЕ НАДО УВЛЕКАТЬСЯ ЛИЧНОЙ МОТИВАЦИЕЙ И KPI
Есть миф, очень живучий и устойчивый, про то, что KPI должны быть ТОЛЬКО личные. Надо сказать, что я сам громко об этом трубил раньше, верил в него и поддерживал. Согласны? Я сегодня не очень… И на это есть 2 причины, о которых предлагаю подумать: Причина №1. Чаще всего «личная мотивация» — это не оптимальное равновесие по Нэшу для команды. Тут надо будет погрузить вас в тему, если не читали про равновесие Нэша ранее, читайте тут. При равновесии Нэша ни один участник не может увеличить выигрыш, изменив свою стратегию, если другие участники своих стратегий не меняют...
ЛИЧНОСТНЫЕ КРИЗИСЫ
Кризис — это прощание с прошлым опытом, а порой даже с прошлыми связями и с людьми. Кризис – это одновременно угроза и возможность. Утрата чего-то важного и когда-то привычного. И приобретение, если кризис успешно разрешен, нового, более эффективного и подходящего для вас и текущей ситуации. Кризис – это переход на новый уровень Как в компьютерной игре. У вас были личностные кризисы? Личностный кризис — это переломный момент в жизни человека, когда реализация жизненного замысла (планов, целей, намерений) оказывается крайне затруднительной или невозможной...
Кризис: как сохранить себя и команду Как вы относитесь к кризису? Это правда неприятное, сложное, болезненное состояние. И одновременно ценное, трансформирующее, открывающее новые возможности. Слово "кризис" происходит от древнегреческого κρίσις – суд, приговор, решение, поворотный пункт. К счастью или к сожалению, любая система развивается через кризис… И наш организм, и отношения (семья в частности), и команда, и компания, и государство, и всё мировое сообщество. Начнём с бытового примера. Знакомятся мужчина и женщина, возникает интерес, симпатия, начинается "конфетно-букетный период", формируется пара. Начинают жить вместе, в одной квартире… И тут выясняется, что он любит идеальный порядок, всё "по полочкам и на своих местах", а она – творческая личность, ей нравится спонтанность, порядок угнетает, и заниматься им не очень-то хочется. Хотите, поменяйте её и его местами. Что имеем? Кризис 1-го года отношений. Необходимость выстраивать НОВЫЕ границы, где-то уступить, где-то показать и подсказать "это для меня важно", где-то открыться новому и попробовать сделать шаг навстречу. Что произойдёт, если этого не делать? Кризис разрушит отношения… 73% браков завершаются разводом. Всего 30 лет назад этот показатель составлял 42%, а в 1954 году – каких-то 4%. Кризис – это состояние, при котором существующие средства достижения целей становятся неадекватными... Приходит новый сотрудник в компанию. Возьмём компанию с хорошо отстроенными HR-процессами, где следят за EJM, назначают бадди (англ. Buddy – приятель) в рамках процесса онбординга. Что будет с новым сотрудником в первую неделю? Его тепло встречают, делают велком-день, разрабатывают адаптационный план с учётом всех компетенций и особенностей, помогают освоиться, разобраться "что и зачем"… Чаще происходит не так, если честно. 88% сотрудников считают, что их работодатель плохо справился с процессом адаптации. Это цифры из исследования Gallup, 2017. Мы же предположим, что в нашем примере всё хорошо, даже отлично… Что, так и будет всегда дальше? Забота, помощь всегда и всем. Нет, наступает день, момент, когда надо будет «отпускать сотрудника в самостоятельное плавание». А сотруднику – стать самостоятельным, самому находить информацию, приносить и создавать ценность для внутренних и (или) внешних клиентов. Средства достижения целей, работающие на этапе адаптации, станут неадекватными на этапе постоянной работы. Кризиса не избежать. И вам как руководителю в этом примере, и сотруднику. Кризис помогает системе взрослеть и развиваться При этом никто не обещает, что система, вы сами, команда, компания, государство в кризисе будет обязательно развиваться. Возможен и обратный ход – "разрушение". Именно поэтому мы так не любим кризис. В памяти у каждого из нас есть ситуации, когда он приносил боль, потери, огорчения. В медицине изначально "кризис" – это состояние пациента, выход из которого ведёт либо к его смерти, либо к возрождению. Сурово, что тут скажешь. Кризис – одновременно очень болезненный и очень прогрессивный процесс… Он выполняет в динамике развития любых систем три важнейшие функции: Резкое ослабление, преобразование и устранение устаревших элементов господствующей, но уже исчерпавшей свой потенциал системы. Расчистка дороги для первоначально слабых элементов новой системы, запуска нового цикла развития. Испытание на прочность и передача в наследство тех элементов системы, которые показали свою жизнеспособность. Пока сложно и многое непонятно. И при этом, мне кажется, достаточно для принятия решения: пройти мимо или выделить 1,5 часа на бесплатный онлайн-микротренинг "Кризис" 19 декабря в 11.00, где мы вместе разберём, как относиться к кризису, что делать, если в нём оказались вы или команда. И самое главное – как выйти из него сильнее. Буду рад открытому диалогу. Регистрация: om.changerun.ru/...nar
ПОЧЕМУ Я НЕ СОГЛАСЕН С ЭЙЗЕНХАУЭРОМ
Многие руководители годами не могут вылезти из порочного круга: Вчера – рано, сегодня – нет времени, завтра – уже поздно… Хотя при этом живут по всем правилам, согласно «матрице Эйзенхауэра». Знаете такую? Хорошая методика, вот только если её применять современному руководителю без некоторых поправок… Вечный цейтнот и ощущение, что «где-то что-то не успели», обеспечены. Есть предложение внести в этот инструмент существенные поправки. Как вам такая идея? Для наглядности понадобится лист бумаги А4 и ручка: 5...
Ответственность в разных культурах
Мне кажется, в лидерах ожиданий по части личных качеств кандидата, сотрудника «ответственность» окажется на верхних строчках хит-парада. А ведь это сложная компетенция, если заглянуть в определение. Разложу его на три части, чтобы легче было понять. Ответственность = При этом, как ни бьются ученые, гена ответственности у нас с вами не обнаружено. Скорее это следствие: Да, на нашу с вами ответственность сильно влияет поведение и культура группы. Как вы думаете, когда рядом с нами становится больше...
ИЗМЕНЕНИЯ КАК НОВАЯ ПРИВЫЧКА
Мне давно кажется, что для успешный изменений важно понимать, что… Любые устойчивые изменения в компании = изменения привычек вашей команды. А неустойчивые изменения, скорее всего, вам не нужны, так ведь? В защиту и поддержку этой идеи несколько фактов про привычки: Продолжу свою фантазию… Любой бизнес-процесс или управление проектом можно свести к набору привычек. Простых и сложных, поясню на простых примерах для начала: Возьмем рабочий контекст. Разберем пример со SCRUM-методологией управления...
Что лучше: двигаться через «Надо» или «Хочу»?
Как сами думаете? Много сейчас про это любят писать, спекулировать, обсуждать. Вот и я решил высказать свое мнение. И пригласить вас к обсуждению. Есть много сторонников лозунга: «Живите на Хочу, к черту Надо, я никому ничего не должен!». Правда важно учитывать свои желания, потребности, интересы и устремления. Что получается, если мы это возводим в абсолют? Делаем только то, что нам хочется. Только вот «Хочу» это бывает разное и не для всех порой подходящее. Несколько примеров: Мне кажется,...
ВОВЛЕЧЕННОСТЬ В РАЗНЫХ КУЛЬТУРАХ
Мне кажется, что словарь компании сильно меняется в зависимости от культурной доминанты. И, конечно же, это касается понятия «вовлеченный сотрудник». Можно попробовать свериться: кто для вас вовлеченный сотрудник? Что за определение стоит за этим понятием в вашей компании? Я дам то, что чаще слышу и вижу в компаниях клиентов, а потом определение, которое кажется мне рабочим и подходящим. Не буду забираться во все культурные доминанты, предлагаю остановиться только на 4-х самых ярких цветах в палитре...
ДЖОБ-КРАФТИНГ ПРИ РАБОТЕ С ЗАДАЧАМИ
Слышали про джоб-крафтинг? Это умение настраивать работу под себя. Делать её удобной, классной и интересной называется джоб-крафтингом, при этом не теряя, а иногда даже выигрывая в эффективности. Если внимательно посмотреть… удовольствие в работе и жизни часто связано не с тем, ЧТО вы делаете, а с тем, КАК вы это делаете! Мы правда очень разные. У каждого из нас свои особенности, индивидуальные настройки, «тараканы», которые стоит учитывать. Я, например, дико не люблю отвлечения и посторонний шум...
EJM: КАК ПОСТРОИТЬ УСПЕШНЫЙ ПУТЬ СОТРУДНИКА И ИЗБЕЖАТЬ ТИПИЧНЫХ ОШИБОК
Начну издалека, так будет удобнее разобраться. Если пока не в теме, что это за зверь — EJM. В XX веке все были помешаны на прибыли… Главный вопрос был: «Насколько доволен акционер?». Потом люди стали разбираться и поняли: а ведь главный-то у нас… Кто? Клиент. И то, насколько он доволен происходящим, определяет, насколько успешна наша компания. Как ответ на это возникли решения класса CRM (Customer Relationship Management — управление отношениями с клиентами). Бизнес стал внимательно смотреть за клиентским опытом, стало модным знать и управлять CJM...
КАК ВОВЛЕЧЕННОСТЬ ВЛИЯЕТ НА РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬ? Вы измеряете вовлеченность? Пробовали когда-нибудь? Вовлеченность — это физическое, эмоциональное и интеллектуальное состояние, в котором сотрудники стремятся как можно лучше выполнить свою работу и достичь значимых результатов. Не из-под палки, не в приказном порядке, не за сладкие коврижки… Самое большое исследование Gallup (49 928 компаний, 1,4 млн. сотрудников из 49 отраслей в 34 странах) выявило, что в компаниях с более вовлеченными сотрудниками: - на 22% выше прибыль, - на 21% выше продуктивность, - на 37% меньше прогулов, - на 25% меньше текучесть кадров - и не только… На 70% вовлеченность зависит от действий руководителя, как показывают другие исследования С 2011 года я наблюдаю и достаточно глубоко погружаюсь в культуры очень разных компаний. С очень разными результатами, очень разными людьми, моделями управления и мотивации. И с каждым годом тема вовлеченности людей (команды) становится для меня все интересней. И одновременно сложнее. Возникают новые и непростые вопросы: - Как не пережечь себя и сотрудника, поддерживая высокую вовлеченность? - Можно ли оценивать экономический эффект от мероприятий по развитию вовлеченности? - Как быстро можно поменять вовлеченность в команде или у отдельного сотрудника? - Кто должен отвечать за вовлеченность: HR, CEO, непосредственный руководитель, сам сотрудник? - Можно ли измерять вовлеченность в онлайн-режиме, непрерывно? - На сколько можно изменить вовлеченность конкретного сотрудника и будет ли результат устойчивым на длинной дистанции? А у вас? Через 2 недели проведу бизнес-завтрак "Вовлеченность" в Москве. Он не первый на эту тему. Оглядываюсь назад и понимаю, что поменялось за последние 3 года не меньше трети того, что обсуждали на последнем. Что-то при этом осталось неизменным и это тоже ценно. Поэтому в октябре будет новый релиз. Наш формат общения – диалог, поиск оптимального решения и обмен опытом. Отзывается? Тогда до встречи 24 октября в 11.00! Мы решили немного удлинить, сделать мероприятие менее спешным и замахнуться на 4 часа до 15.00. Если поучаствовать не получится, можно заказать запись на сайте. До встречи! Подробнее о бизнес-завтраке: om.changerun.ru/...zen