Найти тему
Видео
Статьи
ПОЧЕМУ ПРОЦЕССНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ — ЭТО БОЛЬШЕ, ЧЕМ СХЕМЫ И ИНСТРУКЦИИ?
Какие ассоциации у вас со словосочетанием «процессный менеджмент»? У многих в голове сразу возникают образы схем, инструкций, регламентов … Да, это важные элементы, но истинная суть лежит гораздо глубже. И далека от этого, если быть честным. Я первый раз забрался в эту тему в 2006 году, и с тех пор остаюсь к ней не равнодушен. Процессный менеджмент — это: Тогда про что это? У меня получилось 7 пунктов: Что из этого есть вашем процессном менеджменте? Чего пока не хватает?...
4 дня назад
НЕ НАДО УВЛЕКАТЬСЯ ЛИЧНОЙ МОТИВАЦИЕЙ И KPI
Есть миф, очень живучий и устойчивый, про то, что KPI должны быть ТОЛЬКО личные. Надо сказать, что я сам громко об этом трубил раньше, верил в него и поддерживал. Согласны? Я сегодня не очень… И на это есть 2 причины, о которых предлагаю подумать: Причина №1. Чаще всего «личная мотивация» — это не оптимальное равновесие по Нэшу для команды. Тут надо будет погрузить вас в тему, если не читали про равновесие Нэша ранее, читайте тут. При равновесии Нэша ни один участник не может увеличить выигрыш, изменив свою стратегию, если другие участники своих стратегий не меняют...
3 недели назад
ЛИЧНОСТНЫЕ КРИЗИСЫ
Кризис — это прощание с прошлым опытом, а порой даже с прошлыми связями и с людьми. Кризис – это одновременно угроза и возможность. Утрата чего-то важного и когда-то привычного. И приобретение, если кризис успешно разрешен, нового, более эффективного и подходящего для вас и текущей ситуации. Кризис – это переход на новый уровень Как в компьютерной игре. У вас были личностные кризисы? Личностный кризис — это переломный момент в жизни человека, когда реализация жизненного замысла (планов, целей, намерений) оказывается крайне затруднительной или невозможной...
1 месяц назад
Кризис: как сохранить себя и команду Как вы относитесь к кризису? Это правда неприятное, сложное, болезненное состояние. И одновременно ценное, трансформирующее, открывающее новые возможности. Слово "кризис" происходит от древнегреческого κρίσις – суд, приговор, решение, поворотный пункт. К счастью или к сожалению, любая система развивается через кризис… И наш организм, и отношения (семья в частности), и команда, и компания, и государство, и всё мировое сообщество. Начнём с бытового примера. Знакомятся мужчина и женщина, возникает интерес, симпатия, начинается "конфетно-букетный период", формируется пара. Начинают жить вместе, в одной квартире… И тут выясняется, что он любит идеальный порядок, всё "по полочкам и на своих местах", а она – творческая личность, ей нравится спонтанность, порядок угнетает, и заниматься им не очень-то хочется. Хотите, поменяйте её и его местами. Что имеем? Кризис 1-го года отношений. Необходимость выстраивать НОВЫЕ границы, где-то уступить, где-то показать и подсказать "это для меня важно", где-то открыться новому и попробовать сделать шаг навстречу. Что произойдёт, если этого не делать? Кризис разрушит отношения… 73% браков завершаются разводом. Всего 30 лет назад этот показатель составлял 42%, а в 1954 году – каких-то 4%. Кризис – это состояние, при котором существующие средства достижения целей становятся неадекватными... Приходит новый сотрудник в компанию. Возьмём компанию с хорошо отстроенными HR-процессами, где следят за EJM, назначают бадди (англ. Buddy – приятель) в рамках процесса онбординга. Что будет с новым сотрудником в первую неделю? Его тепло встречают, делают велком-день, разрабатывают адаптационный план с учётом всех компетенций и особенностей, помогают освоиться, разобраться "что и зачем"… Чаще происходит не так, если честно. 88% сотрудников считают, что их работодатель плохо справился с процессом адаптации. Это цифры из исследования Gallup, 2017. Мы же предположим, что в нашем примере всё хорошо, даже отлично… Что, так и будет всегда дальше? Забота, помощь всегда и всем. Нет, наступает день, момент, когда надо будет «отпускать сотрудника в самостоятельное плавание». А сотруднику – стать самостоятельным, самому находить информацию, приносить и создавать ценность для внутренних и (или) внешних клиентов. Средства достижения целей, работающие на этапе адаптации, станут неадекватными на этапе постоянной работы. Кризиса не избежать. И вам как руководителю в этом примере, и сотруднику. Кризис помогает системе взрослеть и развиваться При этом никто не обещает, что система, вы сами, команда, компания, государство в кризисе будет обязательно развиваться. Возможен и обратный ход – "разрушение". Именно поэтому мы так не любим кризис. В памяти у каждого из нас есть ситуации, когда он приносил боль, потери, огорчения. В медицине изначально "кризис" – это состояние пациента, выход из которого ведёт либо к его смерти, либо к возрождению. Сурово, что тут скажешь. Кризис – одновременно очень болезненный и очень прогрессивный процесс… Он выполняет в динамике развития любых систем три важнейшие функции: Резкое ослабление, преобразование и устранение устаревших элементов господствующей, но уже исчерпавшей свой потенциал системы. Расчистка дороги для первоначально слабых элементов новой системы, запуска нового цикла развития. Испытание на прочность и передача в наследство тех элементов системы, которые показали свою жизнеспособность. Пока сложно и многое непонятно. И при этом, мне кажется, достаточно для принятия решения: пройти мимо или выделить 1,5 часа на бесплатный онлайн-микротренинг "Кризис" 19 декабря в 11.00, где мы вместе разберём, как относиться к кризису, что делать, если в нём оказались вы или команда. И самое главное – как выйти из него сильнее. Буду рад открытому диалогу. Регистрация: om.changerun.ru/...nar
1 месяц назад
ПОЧЕМУ Я НЕ СОГЛАСЕН С ЭЙЗЕНХАУЭРОМ
Многие руководители годами не могут вылезти из порочного круга: Вчера – рано, сегодня – нет времени, завтра – уже поздно… Хотя при этом живут по всем правилам, согласно «матрице Эйзенхауэра». Знаете такую? Хорошая методика, вот только если её применять современному руководителю без некоторых поправок… Вечный цейтнот и ощущение, что «где-то что-то не успели», обеспечены. Есть предложение внести в этот инструмент существенные поправки. Как вам такая идея? Для наглядности понадобится лист бумаги А4 и ручка: 5...
1 месяц назад
Ответственность в разных культурах
Мне кажется, в лидерах ожиданий по части личных качеств кандидата, сотрудника «ответственность» окажется на верхних строчках хит-парада. А ведь это сложная компетенция, если заглянуть в определение. Разложу его на три части, чтобы легче было понять. Ответственность = При этом, как ни бьются ученые, гена ответственности у нас с вами не обнаружено. Скорее это следствие: Да, на нашу с вами ответственность сильно влияет поведение и культура группы. Как вы думаете, когда рядом с нами становится больше...
1 месяц назад
ИЗМЕНЕНИЯ КАК НОВАЯ ПРИВЫЧКА
Мне давно кажется, что для успешный изменений важно понимать, что… Любые устойчивые изменения в компании = изменения привычек вашей команды. А неустойчивые изменения, скорее всего, вам не нужны, так ведь? В защиту и поддержку этой идеи несколько фактов про привычки: Продолжу свою фантазию… Любой бизнес-процесс или управление проектом можно свести к набору привычек. Простых и сложных, поясню на простых примерах для начала: Возьмем рабочий контекст. Разберем пример со SCRUM-методологией управления...
2 месяца назад
Что лучше: двигаться через «Надо» или «Хочу»?
Как сами думаете? Много сейчас про это любят писать, спекулировать, обсуждать. Вот и я решил высказать свое мнение. И пригласить вас к обсуждению. Есть много сторонников лозунга: «Живите на Хочу, к черту Надо, я никому ничего не должен!». Правда важно учитывать свои желания, потребности, интересы и устремления. Что получается, если мы это возводим в абсолют? Делаем только то, что нам хочется. Только вот «Хочу» это бывает разное и не для всех порой подходящее. Несколько примеров: Мне кажется,...
2 месяца назад
ВОВЛЕЧЕННОСТЬ В РАЗНЫХ КУЛЬТУРАХ
Мне кажется, что словарь компании сильно меняется в зависимости от культурной доминанты. И, конечно же, это касается понятия «вовлеченный сотрудник». Можно попробовать свериться: кто для вас вовлеченный сотрудник? Что за определение стоит за этим понятием в вашей компании? Я дам то, что чаще слышу и вижу в компаниях клиентов, а потом определение, которое кажется мне рабочим и подходящим. Не буду забираться во все культурные доминанты, предлагаю остановиться только на 4-х самых ярких цветах в палитре...
2 месяца назад
ДЖОБ-КРАФТИНГ ПРИ РАБОТЕ С ЗАДАЧАМИ
Слышали про джоб-крафтинг? Это умение настраивать работу под себя. Делать её удобной, классной и интересной называется джоб-крафтингом, при этом не теряя, а иногда даже выигрывая в эффективности. Если внимательно посмотреть… удовольствие в работе и жизни часто связано не с тем, ЧТО вы делаете, а с тем, КАК вы это делаете! Мы правда очень разные. У каждого из нас свои особенности, индивидуальные настройки, «тараканы», которые стоит учитывать. Я, например, дико не люблю отвлечения и посторонний шум...
2 месяца назад
EJM: КАК ПОСТРОИТЬ УСПЕШНЫЙ ПУТЬ СОТРУДНИКА И ИЗБЕЖАТЬ ТИПИЧНЫХ ОШИБОК
Начну издалека, так будет удобнее разобраться. Если пока не в теме, что это за зверь — EJM. В XX веке все были помешаны на прибыли… Главный вопрос был: «Насколько доволен акционер?». Потом люди стали разбираться и поняли: а ведь главный-то у нас… Кто? Клиент. И то, насколько он доволен происходящим, определяет, насколько успешна наша компания. Как ответ на это возникли решения класса CRM (Customer Relationship Management — управление отношениями с клиентами). Бизнес стал внимательно смотреть за клиентским опытом, стало модным знать и управлять CJM...
3 месяца назад
КАК ВОВЛЕЧЕННОСТЬ ВЛИЯЕТ НА РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬ? Вы измеряете вовлеченность? Пробовали когда-нибудь? Вовлеченность — это физическое, эмоциональное и интеллектуальное состояние, в котором сотрудники стремятся как можно лучше выполнить свою работу и достичь значимых результатов. Не из-под палки, не в приказном порядке, не за сладкие коврижки… Самое большое исследование Gallup (49 928 компаний, 1,4 млн. сотрудников из 49 отраслей в 34 странах) выявило, что в компаниях с более вовлеченными сотрудниками: - на 22% выше прибыль, - на 21% выше продуктивность, - на 37% меньше прогулов, - на 25% меньше текучесть кадров - и не только… На 70% вовлеченность зависит от действий руководителя, как показывают другие исследования С 2011 года я наблюдаю и достаточно глубоко погружаюсь в культуры очень разных компаний. С очень разными результатами, очень разными людьми, моделями управления и мотивации. И с каждым годом тема вовлеченности людей (команды) становится для меня все интересней. И одновременно сложнее. Возникают новые и непростые вопросы: - Как не пережечь себя и сотрудника, поддерживая высокую вовлеченность? - Можно ли оценивать экономический эффект от мероприятий по развитию вовлеченности? - Как быстро можно поменять вовлеченность в команде или у отдельного сотрудника? - Кто должен отвечать за вовлеченность: HR, CEO, непосредственный руководитель, сам сотрудник? - Можно ли измерять вовлеченность в онлайн-режиме, непрерывно? - На сколько можно изменить вовлеченность конкретного сотрудника и будет ли результат устойчивым на длинной дистанции? А у вас? Через 2 недели проведу бизнес-завтрак "Вовлеченность" в Москве. Он не первый на эту тему. Оглядываюсь назад и понимаю, что поменялось за последние 3 года не меньше трети того, что обсуждали на последнем. Что-то при этом осталось неизменным и это тоже ценно. Поэтому в октябре будет новый релиз. Наш формат общения – диалог, поиск оптимального решения и обмен опытом. Отзывается? Тогда до встречи 24 октября в 11.00! Мы решили немного удлинить, сделать мероприятие менее спешным и замахнуться на 4 часа до 15.00. Если поучаствовать не получится, можно заказать запись на сайте. До встречи! Подробнее о бизнес-завтраке: om.changerun.ru/...zen
3 месяца назад