ChangeRun Александра Шемякина

Вы бы хотели «самоорганизующуюся команду»? Чтобы люди сами искали/видели проблемы. Самостоятельно принимали решения, договаривались, брали на себя ответственность, доводили начатое до результата. И желательно без лишних вопросов, конфликтов и «а можно уточнить?». Звучит прекрасно и очень соблазнительно. Не правда ли? Но есть нюанс или даже нюансы… Самоорганизация – это скорее не когда руководитель устал управлять, просветлился и сказал: «Ну вы там сами как-нибудь разберитесь». Мне кажется, главный...

Вы замечали, как часто в компаниях спорят о главном? И мнения расползаются: И кто прав? Мне кажется, все. Просто каждый смотрит через свою призму. Проблема начинается тогда, когда компания выбирает только одну «линзу» и делает вид, что остальных не существует: Знакомо? Мне кажется, для принятия качественных управленческих решений нам стоит опираться на 4 группы метрик. И сделать их доступными, прозрачными, открытыми, отслеживаемыми в динамике для всех команд: И тогда возникает важный вопрос… Сколько может быть приоритетов с учетом всего этого? Я бы тут был категоричным...

Выгорание редко начинается резко и возникает из неоткуда. Чаще всего это история, которая развивается постепенно: Именно эти «чуть-чуть» компании и руководители порой не замечают, пропускают, игнорируют. Пока человек выполняет задачи, тянет проекты, кажется, что всё нормально. А потом сотрудник уходит… Или заболевает. Или остаётся, но работает уже без энергии, смысла и инициативы. Я предлагаю посмотреть на выгорание через простую модель «Светофор выгорания». Это не медицинский диагноз и точно не психологический ярлык...

Вы замечали, что некоторые навыки сегодня устаревают быстрее, чем мы их осваивали? Вроде только разобрались с одним инструментом, процессом, подходом, AI-сервисом, системой оценки… А рынок уже посмеивается: «Вы это всё ещё так делаете? Серьёзно? Это вчерашний день…». Период полураспада навыков стремительно сокращается Это время, за которое навык теряет примерно половину своей актуальности и ценности для рынка, компании, человека. Еще 20 лет назад профессиональный навык мог спокойно «кормить» специалиста и компанию от 15 лет и более...

Есть простой способ убить мотивацию сильного сотрудника. Дать ему ответственность И… НЕ дать полномочий. Знакомо? И что потом? Искреннее удивление: “Что-то он стал пассивным, кажется не справляется”. Ответственность без реальных полномочий — это передача тревоги, напряжения и давления вниз. Я сам помню, как сидел на совещаниях Директора своей компании в 2008-м году и включался с «тремя копейками» когда мнения уходили в сторону от моей картины мира. Со стыдом вспоминаю, что мне искренне казалось, что я делаю что-то очень правильное...

Выгорание сотрудников — это не только личная проблема человека. Часто это сигнал, что в системе управления есть перегруз, хаос, противоречивые приоритеты или неясные ожидания. Поэтому руководителю важно спрашивать не только “кто не справился?”, но и “что в нашей системе довело людей до хронического напряжения?”. Вы замечали, как часто в компаниях сегодня говорят про выгорание? Люди устали, команда просела, руководители не вывозят, сотрудники стали менее инициативными, все какие-то тревожные, пассивные, раздражённые...

Как бы вы ответили на этот вопрос? Многие чаще всего вспоминают харизму, эмпатию, стратегическое мышление, умение вдохновлять. Всё это полезно, никто не спорит. Но, похоже, лучших руководителей отличает другое. Не харизма, не красивые речи, не способность «зажечь команду в понедельник». А что? Умение видеть, в чём человек действительно силён и помочь ему занять то место, где эта сила начнёт лучшим работать на результат для команды. Год назад я наткнулся на интересное исследование экономиста Чикагского университета Вирджинии Минни...

Руководители, собственники бизнеса часто попадают в одну из ловушек по части работы в «зоне риска». Какую на ваш взгляд? А как же быть? Мне кажется, здесь нам снова может помочь принцип штанги. Но тогда возникает новый вопрос… Как работать с 10% по части экспериментов? Спойлер: похоже, в кризис нельзя не рисковать. Но рисковать надо так, чтобы ошибка не убила ваш бизнес. Исследования McKinsey из опыта прошлых кризисов показывали: компании, которые не останавливали инновации в период спада, часто выходили из кризиса сильнее и быстрее конкурентов...

Кризис 2026 года не первый и не последний. Это не отменяет сложные чувства, трудности и происходящее. Но одни компании разоряются, сталкиваясь с кризисом, а другие растут десятилетиями и сохраняют свою устойчивость. Да, их подавляющее меньшинство. И кажется, у них есть что-то кроме случайности и везения. Но что именно? Исследователи Майкл Рейнор (Deloitte) и Мумтаз Ахмед изучили данные 25 000 компаний за 45 лет их деятельности. С 1966 по 2010 годы. И нашли всего 344, которые стабильно росли и были прибыльны...

На прошлой неделе мы обсуждали, что сегодня стоит… Позаботиться о худшем, а лучшее позаботится о себе само. И тогда встает закономерный вопрос: а как развиваться, если все ресурсы брошены на защиту? Ответ снова дает Н. Талеб, и я его поддерживаю — использовать принцип штанги. Инструмент для тех, кто не хочет выбирать между «умереть от голода» и «сжечь все деньги в очередной авантюре». Что такое штанга как антипод «золотой середины»? Вспомните, как выглядит штанга. Получилось? Два (и более) тяжёлых блина (-ов) на концах...

Вы верите в «золотую середину»? Мне кажется, зря. В условиях турбулентности, перемен, кризиса она может убить бизнес. Потому что, когда наступает кризис, «средняя» стратегия быстро рассыпается как карточный домик. Если вы верите во «все обойдется», несколько цифр, подтверждающие диагноз «наступившего кризиса» по итогам свежего опроса «Опоры России»: И что делать? Скорее всего мы с вами не угадаем точно, где будет прибыль и когда грянет гром. Вряд ли предскажем, какой из клиентов останется и какой уйдет...

Можете описать вашу команду мечты? Кажется, что многие мечтают о команде, где все согласны.  Тут надо добавить, мечтают на самом деле. Вслух и «для прессы» транслируется другое. Где на совещаниях кивают, нет споров, тишь да гладь. Я часто слышу запрос, когда обсуждаем с новым клиентом возможную стратсессию: «Мне бы донести сформированные цели до команды. У меня в голове уже сложилось, у них нет». Чтобы бы вы порекомендовали в этом случае? Я – не делать никаких стратсессий и честно сказать «да будет так»...