В статье приведены реальные кейсы по продажам консалтинговых услуг. Возможно, в этом материале перечислены не все инструменты привлечения клиентов, которые рассматриваются в теоретической литературе. Главным преимуществом этого материала является рассказ об опыте продаж услуг компаний, сосредоточенных на консалтинге.
«Толковый выбор приходит с опытом, к нему приводит выбор бестолковый», - Льюис Джон Карлино, американский сценарист и режиссёр.
1. Холодные звонки по широкому кругу потенциальных клиентов
Российская консалтинговая компания ТОП5 по состоянию на 2019 год.
Сотрудники собственного колл-центра обзванивали потенциальных клиентов и предлагали услуги компании. База потенциальных клиентов была сформирована по ОКВЭДам, которые соответствовали желаемой отраслевой принадлежности, а также по обороту, что говорило о платежеспособности потенциального клиента.
Вот основные принципы организации собственного колл-центра:
1) Посредством колл-центра предлагался консалтинговый продукт, который был понятен всем (т.е. про который не нужно отдельно рассказывать, т.к. сотрудник колл-центра не является специалистом или консультантом), например, аутсорсинг бухгалтерии или налоговое консультирование.
Другими словами, предлагался консалтинговый продукт равный условной единице товара (по потребительским ценностям), которую признавали другие участники рынка и заказчики на этом рынке: 1=1.
Если предлагаемый консалтинговый продукт не был равен такой единице восприятия, то механизм предоставления услуги дорабатывали или компенсировали другими возможностями, привилегиями.
Если предлагаемый консалтинговый продукт был лучше (выше) по показателям, чем условная единица, то появлялись конкурентные преимущества, следовательно, дополнительные аргументы в разговоре с потенциальным клиентом.
Другое дело – ценообразование такого консалтингового продукта, которое зависело от конкретной ситуации и положения компании. Именно ценообразование являлось предметом встречи.
2) KPI сотрудника колл-центра являлось организация встречи консультанта и представителя потенциального заказчика для обсуждения стоимости консалтингового продукта, повторяюсь, суть которого понятна на рынке и соответствует условной единице восприятия.
Были попытки продаж новых консалтинговых услуг посредством колл-центра, и такая практика была неудачной, т.к. представителям потенциальных клиентов приходилось вначале презентовать новый консалтинговый продукт и только далее уговаривать на встречу.
3) Сотрудники колл-центра должны быть в штате или на ГПД – это связано, прежде всего, с мотивацией и контролем работы. Есть печальная практика обращения в сторонние колл-центры, когда за KPI работы сотрудника колл-центра принимается количество звонков без ориентации на результат.
4) Требования к сотруднику колл-центра – голодный навязчивый интеллигент. Минимальное количество звонков в день – 30, максимальное – 50. Количество встреч в месяц – 10 или 12. Количество договоров 1 или 2. Отдача выше 1% при тысяче звонков в месяц считалась очень хорошей. На практике 1% превышался редко, но как минимум 2 месяца из 12-ти каждый из сотрудников колл-центра превышал показатель в 1%.
Важно отметить, что рассматриваемая консалтинговая компания не вкладывалась в рекламу, в том числе в интернете. Дело в том, что при сравнительном анализе конкурентов, работа собственного колл-центра по эффективности была выше, не только колл-центра конкурентов, но и выше интернет-рекламы конкурентов, ориентированной на привлечение трафика.
Фактор общения при продаже консалтинговых услуг имеет решающее значение, поэтому такой инструмент как реклама эффективно использовать как имиджевый инструмент или как способ формирования запросов/заявок/лидов, что опять приводит к общению с клиентом.
Консалтинговая компания в приведенном кейсе выбрала для себя стратегию Push (проталкивания), т.к. руководство устраивало то обстоятельство, что все сотрудники понимали какую услугу и кому предлагают. При этом руководство рассматриваемой консалтинговой компании сознательно отказывалось от стратегии Pull (притягивание) в виде рекламы в сети Интернет, т.к. предыдущий опыт формирования лидов приводил к получению разносортных заявок, на обработку которых тратилось время, а результат был в подавляющем большинстве случаев - отрицательным.
Минусы: затраты на ФОТ, постоянный анализ обратной связи, выгорание сотрудников колл-центра.
Плюсы: наличие актуальной CRM, состоявшиеся новые сделки (следовательно, расширение пула клиентов), повторные сделки, улучшение базовой услуги, кросс-продажи.
Кейс телекоммуникационной компании при холодных звонках:
Телекоммуникационная компания предлагала юридическим лицам подключение к сети Интернет. Пакет услуг был идентичным с предложениями других участников рынка. Анализ отказов показывал, что в процессе выбора поставщика услуги потенциальные клиенты не проявляли лояльность к какому-то одному поставщику, а делают выбор спонтанно, обратившись к любому из операторов связи, т.к. содержание услуги практически одинаково у всех участников рынка. Было принято решение предоставлять скидку в 10% при принятии клиентом решения о подключении в течение двух часов после первого обращения в компанию. Продажи увеличились в 2,2 раза.
2. Холодные звонки на основе прогнозируемого конфликта
Посредством колл-центра обзваниваются все те же компании, база которых формируется по принципу пункта 1. Компании обзваниваются повторно, через 2-3 месяца после первичного контакта. Фактически это повторная проработка уже сформированной базы клиентов, но с новым предложением.
Не секрет, что в любой компании существуют корпоративные конфликты подразделений: бухгалтерия и кадры; продажи и маркетинг; маркетинг и финансовый отдел; склад и логистика и пр. Таким образом, потенциальным клиентам предлагается большое количество разнообразных аудитов: финансовых, кадровых, рентабельности маркетинга, учет материальных средств, оптимизация численности персонала и пр.
При этом при повторных обзвонах сотрудник колл-центра напоминает с чего начиналось общение, обращая внимание на ту услугу, которая предлагалась изначально. Поэтому, возвращаясь к холодным звонкам по широкому кругу клиентов, сам проект колл-центра был успешным.
Эффективность высокая: продажа первоначальной услуги не выше 1%, продажа аудитов свыше 1%.
3. Холодные звонки на основе прогнозируемой потребности
Очень велик соблазн предложить консалтинговые услуги той компании, которая, как очевидно кажется, в них нуждается. Например, компании, которая разместила вакансию главного бухгалтера, начальника отдела кадров или интернет-маркетолога и т.п.
Расчет прост: компания, в которой уходит главный бухгалтер погружается в небольшой кризис, т.к. новый главный бухгалтер, во-первых, не сразу найдется, а во-вторых, не сразу разберется в прежних делах, более того, может не сработаться с коллективом и пр.
На практике к такому точечному обзвону прибегают небольшие консалтинговые компании с оборотом от 5 до 15 млн рублей в год. Минусы: временные затраты на изучение потенциального клиента и переговоры, также временные затраты на постоянное формирование базы данных из открытых источников. Например, среднее количество новых объявлений с вакансией главного бухгалтера – 20 в день.
Основная задача при таком обзвоне уже не пройти секретаря, а убедить лиц, принимающих решение в привлекательности своих услуг, т.к. последним приходится перестраивать свое понимание роли исполнителя на вакантном участке работы.
Эффективность не более 1%.
4. Холодные звонки на основе аналитики
Еще более точечный обзвон, как правило, по инициативе консультанта или специалиста, который по роду своей деятельности с большей долей вероятности понимает необходимость той или иной услуги для определенной компании.
Несколько примеров из собственной практики. Работал в российской консалтинговой компании ТОП5. В 2017 году, при подготовке статьи про платежные системы, был сделан анализ их рекламных бюджетов. У платежной системы МИР по итогам 2016 года бюджет был сопоставим с MASTERCARD, на 2017 год бюджет не был сформирован. Платежная система МИР к этому моменту времени была мало известна, а доля рынка составляла не более 1%. Было принято решение о подготовке комплексного коммерческого предложения по медийному продвижению пластиковых карт МИР. Как результат, консалтинговую компанию пригласили в тендер.
На том же месте работы при анализе обратной связи колл-центра заметил, что директор по маркетингу одного из туристических операторов ответил, что «у нас все хорошо, мы контролируем 35% рынка». Компания владела IT-продуктом, через который туристические агентства бронировали билеты и отели. Было сформировано коммерческое предложение, где основным посылом было то, что компания НЕ контролирует 65% рынка, а главное не управляет лояльностью туристических агентств, которые могут с легкостью пользоваться другими сервисами по бронированию, что может привести к потере имеющейся доли. Коммерческое предложение было отправлено генеральному директору, т.к. директор по маркетингу находился в зоне комфорта и, очевидно, положил бы такое коммерческое предложение в стол. В дальнейшем для этой компании было проведено маркетинговое исследование в виде опроса контрагентов с целью улучшения работы сервиса.
Минусы: малый охват, большие затраты на подготовку.
Плюсы: как минимум интерес к вашей компании/услуге и наличие контактного лица внутри компании.
5. IT-продукт для свободного использования
Консалтинговая компания создает некий IT-продукт для хранения и обработки информации о клиентах. Функционал такого продукта может быть урезанным, и в это случае полный функционал доступен по подписке. Либо функционал сразу дается без ограничений, но с некой формой продажи собственных прямых или косвенных услуг.
Кейс консалтинговой компании «Константа». При продаже услуги бухгалтерского сопровождения мы предлагали, в качестве конкурентного преимущества, веб-приложение, в котором для первых лиц компании визуализировался результат бухгалтерской отчетности.
Веб-приложение использовалось: 1) как промо-продукт для повышения позиций компании при продаже услуг по бухгалтерскому сопровождению; 2) веб-приложение можно было адаптировать под потребности клиента и в этом случае у него появлялась стоимость за разработку и техническую поддержку.
6. Консалтинговая компания – прежде всего медийная компания
Если вы консалтинговая компания, то вы производите контент каждый день. Ваши специалисты, изучая информацию по запросу клиента, могут рассказать про методику решения вопроса, про саму отраслевую фактуру и ситуацию на рынке, про подходы к решению аналогичных вопросов другими участниками рынка, наконец, можно рассказать про сам кейс (естественно, с учетом ограничений по договору о конфиденциальности).
Ваш контент является самым толковым рассказом о вашей работе, отношении к делу. Собственный пример доказывает, что, выстраивая на сайте связки между описанием услуг, кейсами и статьями, мы даем возможность потенциальному клиенту более подробно изучить нас и наши возможности, при этом не важно с какой страницы сети Интернет к нам зашел пользователь, он всегда по кросс-ссылкам может перейти в тематический раздел и найти то, что ему нужно.
Некоторые консалтинговые компании отказываются от медийности, оправдываясь тем, что связаны договором о неразглашении. Но если вы внимательно прочитали предыдущий абзац, то существует сразу несколько способов рассказать о вопросе и не говорить о клиенте. Обратите внимание на иностранные компании, которые публикуют свои исследования, индексы, рейтинги и т.д.
Другое дело, кто является бенефициаром вашей медийной активности: сама компания или ваши консультанты? Другими словами, какой бренд вы раскручиваете: своих консультантов или свою компанию? На практике существуют два абсолютно разных подхода.
Исходить нужно от величины бренда консалтинговой компании и персонального бренда консультанта. Если специалист или эксперт малоизвестен, то производимый им контент предлагается от имени уже состоявшейся консалтинговой компании.
Если консультант известен больше, чем консалтинговая компания, то нужно пользоваться фактом сотрудничества столь сильного специалиста и вашей консалтинговой компании. Практика показывает, что попытки поставить в рамки сильного консультанта заканчиваются минимум конфликтом и очень часто разрывом отношений и уходом в свободное плавание (т.е. формированием конкурента своему делу).
На основе кейсов Ильи Тишкина.
