В последнее время я получаю много вопросов связанных с обучением взрослых. Вопросы разные и касаются организации и развития систем обучения (корпоративного и не только):
- Как планирование обучение?
- Как оценить эффекта от обучения?
- Как не перегрузить сотрудников служб обучения?
Руководство компаний хотят видеть конкретные результаты: чему научили сотрудников, почему выбраны именно эти программы обучения, какая отдача от инвестиций в развитие. Обычных отчетов о продолжительности тренингов и количестве участников становится недостаточно.
С одной стороны, сейчас бизнес начинает понимать, что для успеха компании/бизнеса, сотрудников надо обучать и развивать. На это выделяются бюджеты, спрос на такие услуги растет. С другой стороны у специалистов, занимающихся обучением, возникают трудности и непонимание с какой стороны подойти к решению данных вопросов.
Когда я сам начинал с организации семинаров и тренингов, то сталкивался с разными нюансами и сложностями. Многие вещи меня напрягали и даже раздражали. Будучи организатором, я сильно уставал и однажды понял, что люди, которые занимаются организацией программ обучения очень быстро выгорают. Потому что все очень абстрактно и у них нет системных инструментов для создания программ.
В связи с этим мне захотелось систематизировать свой опыт и экспертизу в данной сфере и ответить на понять из чего состоит система корпоративного обучения, как ее организовать и контролировать.
Цель статьи — создать ясность для тех, перед кем стоит задача по построению внутренней системы обучения. Она будет интересна как заказчикам, чтобы более четко ставить задачи специалистам по обучению, так и организаторам и тренерам, чтобы понимать, как отчитываться перед руководством и акционерами. Поэтому в первую очередь эта статья была написана для того, чтобы внести ясность и дать пошаговую методику для создания систем обучения.
Почему корпоративное обучение — это система?
Проанализировав свой опыт в профессиональной деятельности и повседневной жизни, я обратил внимание, что успешные системы, которые нас окружают, имеют повторяющиеся элементы. Я выделил 4 элемента, которые присутствуют во всех успешных системах:
- Принципы и правила, которые определяют суть работы системы и ее требования
- Показатели эффективности (KPI), по которым можно оценить качество работы
- Технологии, которые обеспечивают достижение показателей
- Специалисты, которые поддерживают работу системы
Рассмотрим на примерах из разных систем, которые присутствуют в нашей жизни:
Система обучения, построенная на 4-х элементах, позволяет:
Участникам обучения:
- Стать успешными руководителями
- Планировать свое индивидуальное и карьерное развитие
- Развить интерес к самообучению
Специалистам в области обучения и развития
- Управлять потребностями заказчиков в обучения и развития, отчитываться перед ними
- Сформировать профессиональную позицию и бренд функции
- Планировать собственную загрузку и получать удовольствие от работы
Высшему руководству и стейкхолдерам:
- Влиять на бизнес-показатели и лучше управлять кризисными ситуациями
- Планировать загрузку, привлечение, развитие и замещение руководителей реднего звена
- Планировать финансовые результаты и инвестиционные вложения
Каких бы талантливых специалистов и экспертов компания не нанимала, в любом случае их необходимо будет развивать: повышать квалификацию, готовить к новой роли или позиции. Собрать успешно работающую систему обучения можно, используя последовательно все 4 элемента: правила, показатели эффективности (KPI), технологи, специалисты. Давайте рассмотрим каждый из них подробнее.
Элемент 1. Принципы и правила
В основе сформулированных мной принципов лежит проблема, которая существует в современном обучении взрослых.
Проблема в том, что в бизнес-образовании часто применяют школьную модель. Обе модели про развитие и хорошо работают, но ориентированы на абсолютно разные аудитории. Школьная модель про обучение детей. А бизнес-образование – про обучение взрослых.
Взрослые в отличие от детей могут самостоятельно принимают решения, брать на себя ответственность и уже имеют за плечами собственный опыт
Но поскольку мы все закончили школу, то мы берем уже знакомые принципы школьной модели и применяем их для дальнейшего развития. Это категорически неправильно и это то, с чем нужно работать в первую очередь.
В систему корпоративного обучения необходимо внедрять принципы обучения взрослых, которые учитывают интересы учащихся и помогают им сфокусироваться на внедрении полученных знаний в практику:
- Предлагать, а не принуждать
- Договариваться, а не угрожать
- Поддерживать, а не критиковать
- Сопровождать, а не «выпускать»
Рассмотрим каждый из принципов подробнее:
Эти принципы обязательно должны соблюдаться на всех уровнях системы обучения, а также всеми участниками программы (Подробнее о принципах формирования учебных программ в моей статье):
- Организаторами, чтобы корректно выстроить рамки программы
- Преподавателями, тренерами и спикерами, чтобы настроить коммуникацию с учащимися в соответствии с принятыми правилами
- Учащимися, чтобы взять на себя ответственность за собственное развитие и достижения целей
- Заказчиком обучения (высшее руководство или акционеры), чтобы создать возможности для развития учащихся и получить понятный эффект от обучения персонала.
Элемент 2. Показатели эффективности
Если принципы – это то, чем нужно руководствоваться при построении системы обучения, то показатели эффективности – это то, как мы можем ее измерить.
Предлагаю следующие показатели эффективности:
- Конкурс на программу определяет востребованность (уровень интереса) со стороны участников;
- Успеваемость определяет уровень дисциплины и ответственности за учебу, готовность следовать правилам и выполнять требования;
- Удовлетворенность определяет качество освоения материала и получения новых знаний и опыта;
- Изменения после выпуска определяет степень применения новых знаний и опыта в жизни.
Эти показатели эффективности пересекаются с принципами обучения взрослых, про которые я писал выше.
Как и принципы формирования учебных программ для взрослых, показатели эффективности должны отслеживаться всеми участниками системы обучения:
- Организаторами, чтобы понимать, как работает система, своевременно вносить корректировки и использовать результаты в маркетинговых целях для дальнейшего тиражирования программ развития
- Преподавателями, тренерами и спикерами, чтобы контролировать процесс обучения и успеваемость учащихся
- Учащимися, чтобы видеть результат своей работы (назначения, продвижения по должности, увеличение зарплаты)
- Заказчиком обучения (высшее руководство или акционеры), чтобы иметь представление какой вклад обучение вносит в бизнес (новые проекты и продукты, сокращение текучки, увеличение вовлеченности персонала)
Рассмотрим каждый из показателей эффективности (Подробнее о показателях вы можете прочитать в моей статье):
Элемент 3. Технологии
Внедрение работающих технологий обучения сотрудников в программу очень важно и сейчас существует масса разных технологических решений подобного типа. Это могут быть и hard skills и soft skills. В данной статье говоря о технологии как об элементе системы обучения, я рассмотрю его на примере своей авторской технологии развития soft skills «12 ключевых навыков руководителя».
В основе этой технологии исследования Гарвардской школы бизнеса и личные исследования в области актуальных запросов руководителей на развитие. Я проанализировал семинары и программы, которые проводил в последнее время, определил перечень востребованных навыков и сравнил с гарвардским исследованием. Результаты анализа были переложены на юнгианскую теорию (Карл Густав Юнг — швейцарский психиатр и основоположник аналитической психологии), что помогло их структурировать и сформировать технологию обучения.
Такой подход помог разработать модель, которая позволяет решить большой спектр проблем руководителей. Из моей практики любой руководитель рано или поздно «упирается» в нехватку определенных навыков. Именно такие запросы и навыки легли в основу модели.
Как видно из названия технологии всего я выделил 12 навыков, которые можно объединить в 6 групп. Эти 6 групп – факторы успеха – являются сферами управления, где у руководителя могут возникнуть проблемы, и затрагивают практически весь процесс управления.
По моему мнению, строить программу обучения необходимо опираясь на базовые навыки. В таком случае развитие будет быстрее и эффективнее. Поэтому одна из особенностей 12 ключевых навыков в том, что они являются необходимой базой для любого персонала:
- Это составляющие или набор паттернов поведения человека
- В их основе лежит простой четкий алгоритм действий
- Они базируются на психологии поведения людей
- Требую постоянного поддержания и развития
Кроме того, оценивать динамику развития по данной модели намного проще, т.к. мы тестируем насколько человек овладел алгоритмами поведения в той или иной ситуации.
Каждый навык – это конкретный алгоритм, поэтому можно отрабатывать его на практике сразу. Эффект виден, а это значит, что учащийся получает позитивный опыт от обучения и у него формируется доверие к процессу обучения. Это способствует тому, что навыки используются, входят в привычку, а человек становится больше заинтересован в собственном развитии.
Технология «12 ключевых навыков руководителя» подходит для любого уровня управления – от линейного до генерального. Она может применяться как для индивидуального развития, так и для группового обучения ( подробнее о 12 ключевых навыках руководителя в моей статье про факторы успеха руководителя)
Элемент 4. Специалисты
Специалисты, обслуживающие систему, должны соответствовать определенным требованиям, которые тесно связаны с остальными элементами системы. Для всех специалистов очень важно:
- Придерживаться принципов и правил, следят за их соблюдением всеми участниками процесса
- Добиваться выполнения показателей эффективности, подводят результаты развития
- Внедрять необходимые технологии для дальнейшего развития самой системы
Если специалисты не выполняют своих задач, система начинает работать с ошибками и в конечном итоге разваливается. Например, вы построили систему качественного сервиса – определили принципы клиентоориентированности, определили ключевые показатели эффективности, внедрили технологии разработки новых продуктов и улучшения сервиса, а продавец при общении с клиентами обзывается. Ни о какой качественно работающей системе в таком случае не может идти речи. Поэтому к сотрудникам функции обучения я сформулировал ряд требований:
- Ролевая модель: разделяют и соблюдают ценности компанииВажно, чтобы люди могли соответствовать, представлять, поддерживать и распространять ту систему, частью которой они являются. Кроме того, если мы хотим, чтобы система помогала другим развиваться, важно, чтобы специалисты, задействованные в системе, проявляли интерес к саморазвитию. Таким образом они показывают остальным, что вовлечены, верят в то, чем занимаются, сами участвуют в процессах системы. Своим опытом и примером они демонстрируют другим свое соответствие системе и ее ценность.
- Оказание поддержки: внимательны, позитивны, открыты к общению, всегда на связи.Процесс обучения не обходится без сложностей и неопределенности для участников. В такие моменты учащимся важно чувствовать поддержку со стороны: «Мы тебе поможем, объясним. Ничего страшного». Не нужно погружать людей в школьную модель — угрожать им и ставить условия. Важно уметь проявлять эмпатию и желание помочь, потому что учащийся в этой ситуации в состоянии уязвимости и раним.
- Ориентирование: объясняют, как все устроено, отвечают на вопросы.Специалист должен уметь выступать «проводником» — отвечать на вопросы, рассказывать про перспективы, вносить ясность. Здесь нужно иметь коммуникативные способности и быть открытым. У участников обучения всегда будут возникать вопросы и комментарии. Задача сотрудника функции обучения – сформировать определенность, даже если нужно отвечать на самые очевидные вопросы. От этого зависит насколько ваша программа обучения будет востребована, потому что люди выбирают то, что понятно и перспективно для них.
- Нахождение подходов и решений: обладают компетенциями работы с людьми. Сотрудник функции обучения достаточно плотно работает с людьми и человеческим фактором, а это значит, что в случае возникновения конфликтных ситуаций ему необходимо будет проявить навыки по их разрешению. Он должен четко определять источник проблемы, уметь найти подход к любому человеку, подобрать правильные слова.
С моей точки зрения, именно эти 4 требования к сотрудникам системы корпоративного обучения являются базовыми.
Заключение
Основная идеей статьи было создать ясность для людей, которые занимаются системами корпоративного обучения. Мы рассмотрели систему корпоративного обучения с точки зрения 4 элементов, как определенный алгоритм, разобрали основные сложности:
- Как ее строить
- Из каких этапов элементов она состоит
- Как вообще построить любую программу обучения
Главное, что я хотел вам показать: обучение — это не хаотичный процесс.
Это НЕ стресс.
Это НЕ сопротивление.
Это НЕ истерики.
И это НЕ выброшенные деньги.
Систему обучения можно последовательно и качественно организовать, а результат можно посчитать.
Если вы заинтересованы в том, чтобы обучение людей носило системный характер, чтобы был эффект для людей и для компании, то обучение необходимо строить пошагово, следуя тем элементам, которые я предлагаю в данной статье. С помощью этого материала вы сможете провести инвентаризацию и проверить, как организована система обучения у вас.
В конце статьи я прилагаю специальный чек лист, по которому можно проверить любую систему обучения: новую или уже существующую.
Еще больше интересных тем в моем телеграм-канале, либо вы можете связаться со мной лично: @MaximImass
