Одним летом, в корпорации, в которой было чуть меньше сотни юрлиц, занятых всем подряд - как связанными, так и не связанными между собой задачами и стратегическими целями - я сидел в холле и наблюдал за директорами других подразделений, приезжающими на свои квартальные защиты.
В корпорации была связка компаний вида "маркетинг-управление-разработка-производство-распространение-сервис-операторы-поддержка", а также не столько связанные с этой цепочкой подразделения - различные журналы, телеканалы, рекламные агентства, производство домов, колбасы, шуб и т.д. Иногда эти связки были логическими (строить собственные дома для экспатов на заводы), иногда связка, как минимум внешняя, отсутствовала. Например, когда я принимал по инвентаризации имущество от предыдущего директора - досталось несколько коробок с трусами меховыми, норковыми, "Эвелина" - и я должен был пересчитывать и хранить это добро, доставшееся по наследству по принципу владения кабинетом (т.е. в одном из наших помещений раньше была швейная мастерская, они закрылись, и коробки с нереализованными трусами остались приписаны к помещению - но вот мои программисты и сидели с этими "меховыми труселями" в углу).
С защитой моего подразделения пока всё было неплохо, планы и результаты утвердили, впереди было только подписание бюджета. Кстати, подписывать бюджет, из моей практики, на квартал плюс прогноз на год вперёд оказалось, всё же, самым удобным вариантом. Я работал с квартальными, полугодовыми и годовыми защитами - и наверное, когда у вас понятный бизнес и мало изменяемые вводные с рынка - можно и раз в год подписывать у акционеров бюджет, но вот когда у вас разработка, и рынок динамичен, и требования его меняются постоянно - то подписав бюджет на пол года, вы уже через несколько месяцев оказываетесь в новой реальности, отличной от запланированной, и нужна коррекция - а бюджет свёрстан, и хорошо, если можно вносить корректировки хоть как-то. Поэтому для нас квартальные защиты и бюджетирование было приемлемым - но требовало 4 раза в год отчитываться за показатели и достижения, и биться с одними и теми же вопросами, которые, казалось бы, разжевали три месяца назад.
И вот в холле в углу я обнаружил генерального директора сборочного производства - на моей памяти это был уже второй генеральный на этом заводе, и менялись они чуть ли не раз в 6-9 месяцев. Он сидел, отрешённо глядя на улицу, крупный мужчина лет пятидесяти, с огромным управленческим опытом за плечами, он управлял, наверное, самым большим по численности производством в нашей структуре - около 800 человек. В его зоны ответственности входило обеспечивать непрерывный цикл сборки, принимать новые модели после совместной с нами постановки на производство, все кадровые вопросы завода, качество, темп сборки - в общем всё. Достаточно сказать, что темп был 23 секунды на компонентную (не отвёрточную!!!) сборку бытовой техники, 1,2 миллиона электронных компонентов в час предельная ёмкость станков, до 20 тысяч единиц электроники в сутки. И всё это обеспечивали восемь сотен сотрудников, из которых большая часть - неквалифицированный персонал, который после обучения допускался к конвейерным операциям - ввинчивать винты, возить тележки, считать товары, складировать, сортировать, приклеивать наклейки, проводить финальные тесты и т.д. И вся небольшая область уже знала это производство, вчерашние доярки приходили и переобучались на сборщика радиоэлектроники, а через год уходили укладывать кильку в томате - потому что там на тысячу рублей зарплата больше.
- Приветствую! Как Ваши дела? - я подошёл к директору завода.
- Добрый день. Ну, так... - тон его не сулил никаких прекрасных новостей.
- Что-то случилось? Расскажете?
Акционеры поставили директору завода жесткий показатель на квартал - за 92 дня текущего квартала, а линии работают без выходных в две смены, произвести несколько сотен тысяч изделий, при этом в сутки на этих линиях можно произвести ровно столько, что при перемножении числа дней и числа изделий в сутки - получится ровно искомая величина квартального плана. Да, с учетом заложенного процента брака на заводе. И да, маленькое условие для увеличения мотивации - срыв плана хоть на единицу продукции будет означать незамедлительное увольнение директора.
А я знаю, что наш продукт дошел до максимально возможных показателей в объемах сборки, и что завод полностью укомплектован, и все линии работают - всё сделано для того, чтобы план-то выполнить. Что не так-то, что случилось? Во всей области три дня не было электроэнергии, а завод потребляет не как чайник - и запасных генераторов для полноценного обеспечения энергией у директора не было. Аренда? В аренду он, видимо, взять не смог - ведь вся область сидела без света.
И всё? И все, его уволили сразу по окончании отчётного периода. Должен ли он был отказаться от условий (и быть уволенным сразу же)? Мог ли он подложить себе ещё больше соломок, на все случаи жизни? Кстати, возможно, хотя и не бесплатно. Шеф же не сдержать слово не мог - сказал "уволю" - условия для увольнения произошли - должен уволить, иначе остальные расслабятся. Даже, если есть веские основания произошедшему.
