В первой части (Люди никогда не будут делать то, что вы хотите), мы узнали, что люди никогда не будут делать то, что вы хотите. Если вы руководитель (любой уровень), то вы не просто так взобрались по «пищевой цепочке» в компании. Разрыв между вашим опытом и опытом сотрудников, может быть настолько велик, что реализация ваших амбиций стремится к нулю. С такой реальностью надо смериться и посмотреть на лучшие практики. Как мы помним, применение лучших практик возможно с помощью консультантов или с помощью своей командой. Уходим от теории и плавно переходим к практике.
Сначала, ответьте себе на 3 вопроса:
- Сколько сотрудников у вас в прямом подчинении?
- Сколько руководителей или коллег были вашими наставниками?
- Для кого вы являетесь наставником?
У руководителя производства десятки сотрудников в прямом подчинении. У руководителя офисного подразделения тоже может быть десятки сотрудников. У топ-менеджера может быть несколько подразделений в подчинении. Тем самым, норма управляемости в компании может доходить до того, что на одного сотрудника рабочей специальности или специалиста 5-6-7 руководителей и более. При неадекватной норме управляемости руководитель не будет заниматься развитием сотрудников. Он будет делать «результат» любой ценой. За невыполнение поставленных целей и задач, руководителя просто уволят. Поэтому, руководитель фокусируется на «результате», а не на качестве выстроенных процессов. Качество выстроенных процессов, зависит от компетенций сотрудников. Но у руководителя нет времени на развитие коллектива, когда у него десятки сотрудников в команде. Всем время не уделить и не угодить. Тем самым получается следующая история:
При высокой норме управляемости, отсутствии поддержки со стороны наставника (-ов) руководитель повторяет путь своих предшественников. Проблемы будут везде одинаковые – сотрудники не те, ресурсов не хватает, начальство поручает бредовые задачи, времени ни на что не хватает, спросить не у кого и так далее.
Решение – формировать командную организацию труда. Я буду её называть «командной» что б объединить производственные и офисные подразделения. Потому что, на производстве «бригадир», а в офисе – «главный специалист». В команде лидер трудится на ровне со всеми и норма управляемости у него «1 к 3» - «1 к 7».
7 сотрудников в команде обусловлено оперативной памятью человека – хранение информации о 7 несвязанных объектах. А лучшая мировая практика «1 к 3». Нечётные числа необходимы чтобы сотрудники не смогли разделиться на две группы в команде и решения принимались большинством. Думаю, логику вы поняли.
Свой первый опыт работы в бригаде я получил на мебельной фабрике в далёком 2013 году. Фабрика была иностранная. В команде у бригадира нас было 3-4 человека. С мастером цеха мы практически никак не взаимодействовали. Все работы и загрузку перераспределял бригадир. Бывало, что наш бригадир ротировал сотрудников с другими бригадами по договоренности. Бригадир работал с нами наравне. Так как график был трёхсменный, свои рабочие места мы сдавали бригадиру другой смены. Бригадир обучал и был наставником по организационным процессам в компании. Если я не забыл, то бригадир в брошюрах назывался – тим лидер. Получается, миф что «мы не иностранцы и не будем работать как они» улетучивается.
На следующем карьерном пути я только слышал о том, что есть такая профессия, как бригадир, но роли его на машиностроительных предприятиях не понимал. В основном, бригадира ставили для того, чтобы проконтролировать выпуск плана производства, когда руководитель на совещании или отсутствует на работе.
Следующий мой опыт, в другой компании (2018), был исполнителем по реализации командной организации труда, когда пришёл топ-менеджер по развитию производственной бизнес-системы и рассказал о своём практическом опыте преобразований. Тот практический опыт были сильный и когда-нибудь я предоставлю ссылки на эти преобразования. Могу сказать с уверенностью, что в тех преобразованиях результат был 60/40. 60% - была польза, а 40% - «для галочки» применяли лучшую практику. И это хороший показатель. Я видел, как реализовываются «самоорганизующиеся команды» (концепция бирюзовой компании) на предприятиях и это полный провал происходит, но по отчётам всё хорошо.
Для расчёта количества бригадиров, предлагаю следующую формулу.
Предупреждаю сразу: это пример расчёта, а не образец. Смотрите на эффективность бригад в разной комбинации численности бригады.
Следующая практическая часть состоит из стадий формирования команды. Дальнейшие примеры больше будут ориентироваться на производство, но вы легко можете провести аналогию по своей сфере деятельности.
Нулевая стадия «ответственность бригадира» формируется с помощью целевых показателей бригады. За выполнение целевых показателей, бригадир получает доплату за бригадирство и у него есть конкретная зона ответственности (территория). Пример выглядит следующим образом.
На первой стадии «постоянный контроль бригадира» формируется контроль бригадира за своей командой так как появилась прозрачная «ответственность». На этой стадии бригадир начинает стимулировать (у всех свои методы) команду на нужный результат ежедневного труда.
На второй стадии «взаимоконтроль» формируется система контроля друг за другом. Теперь в команде не только бригадир присматривает друг за другом, но и каждый сотрудник. Сотрудники приглядывают друг за другом что б не подставить бригадира.
На третьей стадии «устранение халявщиков» команда определяет тех, кто не готов трудиться со всеми на ровне. Лучше работать в меньшинстве какое-то время, чем делать всем чужую работу за одного.
На четвёртой стадии «взаимопомощь» команда осознаёт необходимость о том, что надо помогать друг другу. Без взаимопомощи не будет необходимого результата. Пройдя так много стадий, команда не захочет терять сформированные ценности внутри своего коллектива. Помощь коллеге становится нормой. Никто не выстраивает «невидимые стены незаменимости».
На пятой стадии «специализация труда» в команде каждый знает у кого какие «сильные стороны» не только по технологическим операциям, но и по дополнительным навыкам (решение проблем, коммуникации … ). Один лучше делает одну работу, другой другую – а в целом они учатся друг у друга.
На шестой стадии «стандартизация лучших практик» команда начинает с пониманием относиться к системе стандартизации. Знания и опыт необходимо фиксировать на «бумаге», иначе, всё будет потеряно и обучаться придётся заново на своих же ошибках. На этой стадии принцип стандартизации «напиши, как сделать и сделай, как написал» обретает смысл.
Седьмая стадия «забота друг о друге» это вершина командной организации труда и человеческих взаимоотношений в коллективе (-ах). Те мысли об идеальном коллективе, которые есть у вас, как раз таки, реализовываются на этой стадии.
Скорость перехода от стадии к стадии не предсказать. Будем считать, что это минимум год.
Теперь представьте себе, какой сильный и высококвалифицированный будет у вас коллектив, который пройдёт все стадии формирования командной организации труда. Такие преобразования, могу сказать с уверенностью, доступны только сильным лидерам.
На ум приходит концепция «бирюзовой организации», но там нет лидеров и поэтому, такая система неустойчивая. Люди объединяются вокруг сильного лидера и не смогут долго существовать по одиночке.
Когда у вас есть сильные лидеры, то не надо много руководителей в компании. Чем меньше руководителей в структуре компании, тем прозрачнее бизнес-процессы, выше скорость изменений, снижение потерь и так далее. Скорость передачи информации с низу вверх и с верху в низ становится качественным и нет уже «испорченного телефона».
Я был участником таких систем, был исполнителем по формированию бригад, был организатором системы. Могу с уверенностью сообщить, что система рабочая. Максимальный уровень, который я наблюдал был между 4-ой и 5-ой стадией. По слухам, где-то достигается и 7-ая стадия, но это счастливчики уже.
