Сегодня хочу обсудить задачу, которая возникает у руководителей не так уж и редко. Предположим, есть отдел, в нем все сотрудники зарабатывают одинаково – оклад у всех один, премия, если вдруг бывает, распределяется поровну. Да и работают все примерно на одном уровне – звездности не проявляют, косяков откровенных тоже ни у кого нет. Конечно, описываю приблизительно – может, у вас специалисты делятся на старших, главных и ведущих (без подчиненных, просто названия должностей) с разной зарплатой по тарифной сетке или еще что. Но смысл в том, что если вдруг надо кого-то ответственным за направление сделать или начальника в отдел поменьше порекомендовать-назначить, то совершенно непонятно, как выбирать. Потому что кроме личных симпатий и антипатий, других критериев нет совсем – а тут речь о профессионализме, выбор должен быть беспристрастным.
Почему такая проблема возникает? А потому что нет нормальной системы управления и оценки персонала. Не создали ее. Все работают неплохо – но по принципу «не выделяться». И кому тут ответственность передавать? С одной стороны, раз все одинаковые, не все ли равно? С другой – опыт показывает, что совершенно не все равно…
Да такое тоже случается – если нет критериев оценки сотрудников, а значит, и самой оценки нет, как и нормировки труда. Все аккуратно выполняют обязанности – но никакой перспективы роста для рядового сотрудника не видно. Работа неплохая, зарплата радует, даже выше рынка – пресловутая зона комфорта, в которую кто-то только мечтает зайти, а кому-то предлагают выйти, а он не хочет, ибо «не были мы ни на какой Гаити, нас и тут неплохо кормят». Увольняться народ не спешит – тут в принципе хорошо, тепло, мухи не кусают, даже те, кто чем-то недоволен (обычно именно те, кто роста хочет, а перспектив не видит), уходить не стремятся, ибо не факт, что в другом месте будут условия хотя бы не хуже. Правда, тут иногда характер проявляют, но продолжают работать, и неплохо.
В общем, ситуация такая, что в компании хорошо и комфортно сотрудникам инертным, не проявляющим инициативу, не способным себя серьезно контролировать, часто с завышенной самооценкой в плане профессионализма. Если честно, такие работники зачастую не стоят тех денег, которые им платят…
С такой ситуацией пришлось столкнуться в компании, куда меня пригласили как внешнего консультанта. И в данном контексте моя первоочередная задача была показать, что делегировать полномочия реально некому. Нет подходящих людей. Что это значит для руководителя? Что вся текучка остается на нем, не переложить ее ни на кого из подчиненных. А тогда и ресурсов на стратегическое развитие у руководителя не останется…
Второй момент – ответить на возражение «Но у нас же все хорошо, даже никто не увольняется!» Это не показатель благополучия, даже гарантий лояльности сотрудников не дает – просто сытно, без потрясений. А главная цель – все же найти критерии и суметь оценить подчиненных и «распределить» их по определенным категориям. Для этого нужно:
- Сегментировать функционал, распределить функции по сотрудникам – не всем одинаковыми кусочками, а с распределением, кто за какой сегмент отвечает. По нагрузке – поровну, по конкретным действиям – есть отличия. То есть все это должно быть систематизировано и организовываться в понятную структуру – кто за что ответственный и с кем по каким вопросам контактирует.
- Помочь построить систему контроля – возможности делегирования здесь особенно кстати, потому что не всегда можно и стоит контролировать все самому.
- Показать руководителю, что есть разные инструменты для управления временем подчиненных – так, чтобы не просто знал, что такие методы и приемы есть, а реально мог ими пользоваться.
Как этого добиться
Да, я с руководителем в компании подробно обсуждала (и буду, если подобная задача встанет в другой компании) каждого его сотрудника. Чем отличается от другого в плане профессиональных знаний и навыков, опыта, квалификации. И в личностном плане – например, характер сложный, но если задастся целью, точно сделает. Или наоборот – приятный в общении, но может допустить ошибку или запросить помощи, потому что сам задачу не тянет. И что важнее – человек хороший или профессионал? Тут же выясняю позицию руководителя – его собственная система ценностей, какие он сам видит варианты для выделения сотрудников, чтобы не спровоцировать конфликтов в коллективе, и какие системы мотивации он сам считает подходящими и почему? Заодно уточняю – возможно, руководитель сам заметил, что уходят именно перспективные? Почему так, на его взгляд? В общем, поскольку работа идет во многом на уровне убеждений и ценностей, мне важно понять руководителя – как профессионала и как человека. И чтобы в его подчиненных и я, и он сам могли рассмотреть то, что глубже чисто рабочих навыков.
В ходе работы вводим и уточняем комплекс понятий – что такое ответственность за себя и за других и в чем разница, дешевые и дорогие компетенции, системы обучения и аттестация, цели и задачи сотрудников, разные системы мотивации, начиная с пирамиды Маслоу, системы оплаты труда и их варианты (оклад, сдельно-премиальная, KPI и их разновидности и т.д.)
Конечно, это все непросто – каждый старается защищать свои убеждения, а когда на это накладывается привычка руководить и быть главным, все становится еще сложнее. Но я справляюсь) О возражениях и продолжении работы по оценке подчиненных в более-менее комфортной форме продолжу рассказывать завтра. Подписывайтесь, чтобы не пропустить, делитесь впечатлениями и задавайте вопросы в комментариях. Заходите ко мне в ВК и ТГ. А если нужна персональная консультация, позвоните или напишите в мессенджерах +7(931)009-26-76.
