Перевод статьи Джона Салливана.
ПРИГЛАШАЮ ОТСЛЕЖИВАТЬ НАС В ТЕЛЕГРАМ КАНАЛЕ
Почему HR-метрики должны быть направлены на помощь менеджерам в улучшении процесса принятия решений по управлению персоналом
По крайней мере, в течение последнего десятилетия HR-департаменты по всему миру тратили уйму времени и денег на разработку HR метрики. К сожалению, эти усилия в основном привели к постоянному разочарованию и, в лучшем случае, к большому количеству так называемых "так себе" показателей, не имеющих большого стратегического значения. Неважно, были ли ваши HR-метрические показатели предоставлены в составе программного обеспечения, которое вы приобрели, или они были получены от крупной консалтинговой компании по управлению персоналом; результаты были одинаковыми: в лучшем случае удручающими. После трех с лишним десятилетий лидерства и исследований в области HR-метрик я пришел к выводу, что нынешний подход является абсолютным провалом и что HR просто не может продолжать идти по этому болезненному пути.
Пришло время полностью отказаться от сегодняшнего подхода и обратиться к другим функциям, которые добились гораздо большего успеха в оказании влияния на руководителей с помощью своих показателей (например, служба поддержки клиентов, цепочка поставок, брендинг, финансы и т. д.). Даже если в настоящее время вы довольны своими метриками, эта статья должна дать вам достаточно оснований для того, чтобы пересмотреть свой подход и перейти к тому, что я называю "метриками принятия решений по управлению людьми" - гораздо более совершенному подходу, который фокусируется на помощи менеджерам в улучшении процесса принятия решений по управлению людьми.
Топ-20 основных недостатков большинства подходов к HR-метрикам
Возможно вообще обойтись без метрик. Например, вы можете узнать, насколько хорошо у вас идут дела в HR, просто подсчитав увеличение бюджета, рост числа новых сотрудников или отследив, как часто вас упоминают в годовом отчете. Однако если ваша цель - повысить качество решений по управлению персоналом и быть ориентированным на метрики, вам необходимо оценить ваш текущий подход к метрикам, используя следующие 20 недостатков в качестве факторов оценки.
Прошлое против прогнозирования. Прогнозирование
Отчет о том, что произошло "вчера", имеет небольшую ценность - Почти все HR-метрические показатели отражают историю, поскольку они рассказывают о том, что произошло в прошлом квартале или даже в прошлом году. Информация о том, что в прошлом году уровень текучести кадров составлял 6%, не имеет большой ценности в быстро меняющемся мире, где в следующем квартале уровень текучести кадров может удвоиться. Лучшие метрики охватывают текущий период времени.
Мы не предоставляем прогнозные метрики или прогнозную аналитику - Даже сегодняшние метрики могут иметь меньшую ценность, чем прогнозы на будущее. Это связано с тем, что каждый человек, принимающий решения, хочет знать, какие проблемы или возможности возникнут в течение следующей недели или месяца, чтобы иметь возможность предотвратить их. Однако HR просто не предоставляет таких прогнозов на будущее, которые известны как прогностические метрики или аналитика. В результате лица, принимающие решения, вынуждены быстро реагировать на внезапно возникающие проблемы в управлении людьми, поскольку им не был предоставлен шанс предотвратить или смягчить их в результате прогнозирования. HR необходимо внедрить "предиктивный HR" (который следует модели предиктивного полицейского контроля), когда аналитика сообщает HR и менеджерам, где они могут с наибольшей вероятностью ожидать сегодняшние и завтрашние проблемы управления людьми.
Недостатки влияния на бизнес
Мы не указываем в наших метриках "влияние на дденьги и цели" - Задолго до появления функции HR руководители и менеджеры были влюблены в доллары. По крайней мере, за пределами HR, все знают, что руководители не будут считать проблему или возможность критически важной, если она не оказывает прямого долларового воздействия на корпоративные цели (т.е. доходы, продажи или прибыль, все из которых измеряются в долларах). HR отчитывается о менее важных показателях затрат (например, о стоимости найма), но показатели затрат не влияют на общий рост (т.е. рост выручки) - единственный показатель, который больше всего волнует руководителей.
HR должен рассчитать свое прямое долларовое влияние на каждую из основных корпоративных целей, таких как выручка, а также обслуживание клиентов, инновации и качество. Хотя почти все в HR считают, что это невозможно сделать, другие "мягкие" бизнес-функции, такие как брендинг и обслуживание клиентов, успешно сотрудничают с финансовым директором, чтобы перевести свои стандартные показатели "что случилось" таким образом, чтобы они показывали их долларовое влияние на доходы и бизнес-цели (я называю их "показателями бизнес-кейса"). Например, вы можете до посинения в глазах рассказывать о том, что текучесть кадров выросла на 12%, и никто не обратит на это внимания. Но как только вы переведете это в доллары: "Потеря ключевых сотрудников снизила доход на 17,2 миллиона долларов", все немедленно потребуют решения проблемы. Постоянное предоставление бизнес-показателей не только повысит доверие к HR, но и увеличит финансирование.
HR не рассчитывает денежную стоимость бездействия и чрезмерного сокращения расходов - Слабые показатели и несвоевременная отчетность вместе могут привести к тому, что простые проблемы управления людьми превратятся в крупные катастрофы, потому что не было принято никаких мер. Один из лучших способов ускорить принятие решений и действий - рассчитать и сообщить о стоимости медленного принятия решений или бездействия. Подобно раковой опухоли в организме, задержка в принятии решений может превратить решаемые проблемы в катастрофы. В этом же ключе HR должен сократить количество необоснованных решений по сокращению расходов на HR, рассчитывая и сообщая о долларовом воздействии чрезмерного сокращения расходов на программы управления людьми (например. сокращение количества тренингов по технике безопасности может сэкономить несколько долларов в краткосрочной перспективе, но долгосрочное увеличение расходов на несчастные случаи и страхование делает первоначальную экономию незначительной).
Мы не рассчитываем метрики рисков - Одной из самых горячих областей бизнеса является расчет метрик основных бизнес-рисков. К сожалению, у большинства HR-отделов просто нет возможностей в области рисков. Я не имею в виду потенциальные юридические риски. Вместо этого нам нужно рассчитать основные риски, связанные с более значимыми проблемами, такими как текучесть ключевых сотрудников, слабый наем, плохое развитие сотрудников, отсутствие лидеров и огромные затраты, связанные с удержанием плохих менеджеров.
Самая распространенная бизнес-метрика, ROI, даже не рассчитывается –– Наиболее важной и обычно рассчитываемой метрикой в любой бизнес-функции или программе является ROI, которая представляет собой просто отношение затрат к доллару прибыли от этих затрат. К сожалению, большинство HR-функций даже не рассчитывают свой ROI. Формула для этой основной метрики HR (она же производительность труда) - это отношение прибыли компании к общим затратам на труд и HR вместе взятым. Этот мощный показатель должен не только улучшаться с каждым годом, но и превосходить результаты производительности труда ваших конкурентов.
Недостатки в принятии решений и действиях
HR-метрики не стимулируют действия - Одна из основных причин разработки метрик заключается в том, чтобы стимулировать действия, которые приводят к постоянному улучшению. Фактически, я классифицирую HR-метрики на два типа: 1) "так себе метрики" (т.е. это интересно) и 2) "метрики действия", которые приводят к тому, что кто-то предпринимает действия после их прочтения. Если HR-метрики на самом деле не меняют поведение, зачем они нужны? Определить, побуждают ли ваши метрики к действию, довольно просто. Просто распространите ваши метрики обычным способом, а через месяц опросите пользователей и спросите их просто: "Какие основные действия вы предприняли в результате использования этих метрик?". Если они не предприняли никаких действий или не изменили процесс принятия решений (что является нормальным ответом), то вы потерпели неудачу.
Метрики HR не предназначены для принятия решений - Чтобы еще больше усложнить проблему с метриками, когда HR сообщает свои метрики, они даже не предоставляются в формате для принятия решений. Метрики HR не сопровождаются информацией, которая может способствовать принятию решений (например, "какое решение должно быть принято?; какова стоимость бездействия?; кто должен его принять?; когда?; каков рекомендуемый курс действий?). Это фундаментальное упущение практически необъяснимо. Если вы ожидаете, что профессионалы будут принимать решения, вы должны предоставить инструменты руководства принятием решений, которые способствуют немедленному и точному принятию решений.
Отсутствие "почему" в наших метриках затрудняет принятие мер - Почти все HR-метрики сосредоточены на том, чтобы рассказать вам, "что произошло" (например, текучесть кадров увеличилась на 2%, время заполнения вакансий уменьшилось на 1%). И хотя необработанные цифры, показывающие, что произошло, безусловно, важны, для устранения проблем метрики должны также выявлять коренные причины проблемы (каковы причины? почему это произошло?). В результате, даже если руководители или менеджеры встревожены вашими метриками "что произошло", они не могут немедленно принять точные меры, потому что им нужно подождать, чтобы точно узнать, почему произошли эти изменения. А во многих случаях HR не собирает метрики, отражающие причины происходящего.
Метрики HR не предоставляются в режиме реального времени - Даже прогнозируемые проблемы и возможности могут появиться практически в одночасье, без особого предупреждения. Вместо того чтобы быть частью устойчивой предсказуемой тенденции, эти проблемы и возможности, кажется, появляются из ниоткуда. В хаотичном мире линии тренда и исторические данные сами по себе имеют ограниченную ценность. Вместо этого необходимы данные мониторинга в режиме реального времени или виртуального мониторинга того, что происходит сейчас. И снова HR терпит неудачу, потому что он редко может точно сообщить даже такую простую метрику, как численность персонала, в режиме реального времени. Если на сбор данных уходит неделя или месяц, то во многих случаях ожидание приведет к тому, что решение будет "принято за вас" по прошествии времени. Показатели реального времени могут включать сегодняшнюю производительность труда, текучесть кадров на этой неделе, показатели вовлеченности на этой неделе или относительную доступность лучших талантов на сегодняшнем рынке.
Наши показатели не доступны напрямую линейным менеджерам - Давайте посмотрим правде в глаза: большинство HR-метрик предназначены только для использования HR-специалистами, и эти показатели также предоставляются только HR. HR-специалисты действительно нуждаются в этих метриках, поскольку мы предоставляем консультации, но люди, которые фактически принимают ежедневные решения по управлению людьми (линейные менеджеры), также нуждаются в прямом доступе к HR-метрикам. Хотя есть несколько исключений, линейные менеджеры часто должны консультироваться со своим HR-специалистом, чтобы получить метрики, необходимые им для принятия решений. Вместо этого мы должны предоставлять метрики и данные по управлению людьми в режиме реального времени в формате принятия решений непосредственно линейным менеджерам. Данные должны предоставляться в удобном для пользователя формате и на смартфоне или планшетном компьютере, чтобы они могли самостоятельно, но точно принимать большинство рутинных решений по управлению людьми.
HR-метрики не включаются в стандартные бизнес-отчеты - Даже ценные метрики, помещенные в отдельный HR-отчет, могут быть пропущены руководителями просто потому, что они не успевают их прочитать. Метрические отчеты, которые руководители действительно читают и обращают на них внимание, - это еженедельные или ежемесячные стандартные деловые и финансовые отчеты. Но если ваши метрики не представлены в этих стандартных отчетах, они не будут побуждать к действию. А поскольку многие HR-метрики (например, текучесть кадров и слабый наем) действительно оказывают значительное влияние на бизнес, имеет смысл предоставлять их наряду с показателями влияния на бизнес, полученными из финансовых и маркетинговых отчетов.
HR не предоставляет внешних метрик - Почти без исключения 100% метрик, которые мы предоставляем сотрудникам отдела персонала и линейным менеджерам, являются внутренними метриками, отражающими события, произошедшие внутри организации. Но, к сожалению, ни одна организация не существует в вакууме. Например, на успешность подбора и удержания персонала оказывает существенное влияние уровень безработицы в регионе (внешняя метрика). Действия конкурентов по поиску талантов (например, замораживание и резкий рост найма, увольнения и слияния) также могут резко повлиять на результаты привлечения и удержания персонала. Влияние компенсации может резко измениться из-за ежемесячных изменений в преобладающих ставках заработной платы.
Другими значимыми внешними показателями могут быть процентные ставки, расходы на здравоохранение, стоимость проезда и стоимость переезда. Необходим смешанный подход, когда лицам, принимающим решения, предоставляются "интегрированные метрики" (включающие как внутренние, так и внешние данные), которые обеспечивают широкий спектр релевантной информации, необходимой для принятия точных решений.
HR затрудняет сравнения - Почти без исключения HR-метрики включают единственное число (например, текучесть кадров составила 6%). Но одно число не говорит вам о том, в каком положении вы находитесь. Для того чтобы было понятно, где вы находитесь по сравнению со стандартом, каждая отчетная метрика должна также включать сравнительные цифры (например, наша текучесть кадров составляет 14%, а средняя по отрасли - 5%). Это позволит менеджерам и HR-службе сравнить свои показатели не только с прошлогодними, но и с лучшими, средними и худшими в вашей компании, а также в отрасли на 100%. HR проводит сравнительный анализ, но он не интегрирует и не делится этими цифрами одновременно с метриками, которые он предоставляет лицам, принимающим решения. HR также часто избегает подготовки и широкого распространения "ранжированных" списков показателей эффективности (где ранжируются результаты работы отдельных менеджеров). Распространение ранжированных результатов может повысить внутреннюю конкуренцию и улучшить обмен передовым опытом.
Мы не отслеживаем решения во времени - Если одна из ваших основных целей - повысить скорость и качество принятия решений по управлению людьми, вам необходимо отслеживать основные решения во времени, чтобы определить, улучшились ли они и насколько. К сожалению, только одна компания, о которой я знаю, когда-либо отслеживала свои решения, чтобы определить, улучшились ли они и оказал ли HR существенное влияние на это улучшение.
HR не обеспечивает своевременное оповещение - Даже самые лучшие прогнозные аналитики не смогут предсказать некоторые крупные проблемы или возможности. В этих случаях HR-метрики должны иметь возможность оповещения лиц, принимающих решения, чтобы они могли действовать немедленно. В случае с возможностями это может включать уведомление руководителей сразу после того, как рекрутинговая служба узнает, что ключевой сотрудник конкурента уходит (чтобы его можно было нанять еще до открытия заявки), или когда конкурент собирается провести крупное увольнение, что значительно упрощает привлечение его талантов.
Недостатки, связанные с метрическим отбором
Мы не предоставляем алгоритмы, которые делают HR более точными - Алгоритмы - это математические формулы или уравнения, предназначенные для точного определения точных действий, необходимых для улучшения результатов HR. Например, компания Google разработала чрезвычайно точные алгоритмы для найма, ретенции и лидерства. К сожалению, HR-функции немногих других компаний даже не изучали значение алгоритмов для управления действиями HR. Возможно, потому, что слишком часто HR-специалисты, похоже, увлекаются интуицией и догадками, вместо того чтобы полагаться на принятие решений на основе данных.
Слишком большое количество метрик, которые предоставляет HR - Поскольку во многих случаях HR не знает, какие именно метрики нужны лицам, принимающим решения, они предоставляют огромное количество метрик. Часто эти метрики не имеют приоритетов, поэтому их количество приводит к путанице и разочарованию пользователей. Оптимальный подход заключается в том, чтобы сосредоточиться на тех метриках, которые больше всего волнуют лиц, принимающих решения, и которые оказывают наибольшее влияние на результаты бизнеса. Идеальное количество стратегических показателей может быть пять или меньше.
Мы предоставляем в основном тактические показатели - Большинство показателей, которые HR предоставляет руководителям, являются тактическими показателями, что означает, что они сосредоточены на операциях, эффективности и экономии затрат. Вместо этого, мы должны предоставлять старшим менеджерам и руководителям только стратегические показатели. К таким стратегическим показателям можно отнести производительность труда, долларовый эффект от потери ключевых сотрудников, долларовый эффект от найма лучших сотрудников и долларовый эффект от развития наших сотрудников.
Наши метрики выбираются изолированно - Буквально каждый процесс выбора HR-метрик, с которым я сталкивался, делает выбор на основе административной простоты HR, и решение принимается исключительно HR-специалистами. Проблема такого подхода заключается в том, что конечные пользователи (менеджеры) не участвуют в принятии окончательного решения о том, какие метрики будут использоваться. Вместо этого, по крайней мере, финансовый директор (бесспорный король метрик) должен быть вовлечен в этот процесс как в силу своей компетентности, так и потому, что он обеспечивает доверие к вашей таблице метрик.
Финальные мысли
Я понимаю нежелание руководителей HR-отделов отказаться от своего нынешнего подхода, но пора понять, что если сравнить наши показатели с показателями других бизнес-функций, то даже самые оптимистичные из них не смогут поставить нас в один ряд с ними. Например, производственная функция измеряет и стремится к результатам качества 6 сигм (примерно три ошибки на миллион итераций), но никто даже не осмеливается подсчитать количество ошибок в HR-программах, таких как управление эффективностью, рекрутинг или удержание.
Если приведенные выше критика и анализ не вызывают у вас доверия, я предлагаю вам передать процесс HR-метрики в отдел снабжения или контроля качества и попросить их провести прямое сравнение "бок о бок". Пора взглянуть правде в глаза: принятие решений в деловом мире становится все более и более основанным на цифрах и данных, а наш нынешний подход к метрикам, основанный на исторических отчетах, - это... прошлый век!
Эта статья представлена исключительно в информационных целях и не предназначена для предоставления конкретных юридических консультаций. Вам следует проконсультироваться с вашим юристом по поводу любого угрожающего или ожидаемого судебного разбирательства.
