СИБУР уже много лет реализует проект по централизации финансово-экономической функции. Этот путь был непростым, но в итоге позволил компании оптимизировать процессы и повысить их эффективность. Анна Кустова, директор по экономике и управлению эффективностью «СИБУР-Кстово» (ранее - руководитель направления Центра компетенций СИБУРа), рассказала Клубу ОЦО об этапах внедрения проекта, трудностях, с которыми столкнулась команда в процессе изменений и как они преодолевались.
Эволюция финансово-экономической службы СИБУРа
СИБУР – одна из первых компаний в России, которая открыла собственный ОЦО и начала внедрять сквозные процессы — R2R (Record-to-Report), P2P (Procure-to-Pay), O2C (Order-to-Cash).
Параллельно мы занимались трансформацией функционала ФЭС. В компании более 30 производственных и сервисных предприятий. Сначала мы провели диагностику существующего функционала во всех компаниях и выяснилось, что многие процессы в подразделениях разных бизнесов не унифицированы, далеко не все автоматизированы.
После проведения диагностики и анализа полученных результатов наступил следующий этап эволюции – создание и выстраивание целевого видения и целевой трудоемкости процессов ФЭС на всех предприятиях, с учетом отличительных особенностей, связанных с производственными цепочками, регионами присутствия предприятий и т.д. Был пересмотрен и оптимизирован функционал. Также была проведена централизация ФЭС по территориальной локации площадок, которая позволила пересмотреть оргструктуру данной службы на предприятиях.
Одним из фокусов целевого видения было изменение роли команды ФЭС – снижение контроля со стороны экономистов, передача полномочий и закрепление ответственности за формирование и исполнение бюджетов за подразделениями. Для этого были созданы и проведены обучающие курсы: «Основы экономики», «Экономика для не экономистов», «Бизнес-планирование» и т.д. При этом было принято решение, что преподавать на курсах должны не сотрудники ФЭС, а руководители подразделений, тем самым придавая значимость данному процессу и функционалу. В дальнейшем ФЭС взял на себя роль бизнес-партнеров и контролеров финансовой дисциплины.
После получения запланированных эффектов и приведения структуры к целевым значениям, мы решили провести реинжиниринг целевого видения процессов ФЭС. Были разработаны дальнейшие предложения по повышению эффективности процессов и один из этапов этой работы стало создание единого Центра компетенций «Экономика и управление эффективностью предприятий».
Создавая Центр Компетенций, мы ставили перед собой несколько задач:
- Высвобождение ресурсов команды ФЭС на предприятиях для усиления фокуса на поиск и разработку потенциалов повышения эффективности предприятий
- Унификация и оптимизация процессов благодаря их централизации
- Оперативное тиражирование лучших практик на производственные предприятия
- Развитие универсальных специалистов, кадровое донорство на предприятия.
Как выглядит Центр Компетенций (ЦК) сегодня?
Сегодня ЦК представляет собой единую структуру для производственных предприятий, в которой централизован функционал по формированию отчетности, бизнес-планированию, бюджетированию и управлению затратами. Наши сотрудники готовят материалы к Совету Директоров, а также разрабатывают аналитическую документацию для принятия решений. Также ЦК занимается поддержкой внедрения изменений в процессы финансово-экономического блока.
На производствах остались небольшие команды финансовых директоров (5-8 человек) для оперативной работы на местах. Их задачи сместились в сторону повышения эффективности производства.
Далее рассмотрим более подробно, каким образом был реализован проект по централизации функционала ФЭС.
Этапы проекта
Реализацию проекта по централизации функционала ФЭС мы разделили на четыре этапа.
1. Выбор пилотных предприятий. Пилот запустили на СИБУР-Химпроме в Перми. Эту площадку отобрали по двум критериям: отсутствие необходимости масштабных изменений и внедренная система SAP.
2. Диагностика пилотных предприятий. Мы оценили уровень зрелости функций, процессов и рисков, а также провели оценку команд на местах. Это позволило выявить возможности для оптимизации и подготовить почву для изменений.
3. Развитие модели удаленного доступа. Создали единые правила, инструкции и мануалы. Стабилизировали процессы, выполняли «работу над ошибками», развивали свою роль бизнес-партнера. Также внедрили системный мониторинг — получение стабильной обратной связи от предприятий.
4. Тиражирование практики. Проводилось обучение команд на местах, устранялась излишняя индивидуальность локальных процессов. Затем развивали модели удаленного сопровождения и осуществляли поэтапный перенос функционала в централизованное подразделение.
Ключевыми факторами успеха проекта стали тщательная подготовка, постоянная коммуникация с менеджментом предприятий и демонстрация положительных результатов после внедрения изменений. Это позволило получить поддержку руководства и успешно тиражировать опыт.
Опасения перед централизацией и пути их преодоления
Перед началом проекта в компании СИБУР существовал ряд опасений как со стороны бизнеса, так и внутри проектной группы.
Опасение 1. Сотрудники не захотят переезжать в другой город. С этой проблемой мы столкнулись в СИБУР-Химпроме. Из двадцати человек, которых мы предложили релоцировать из Перми, согласился только один сотрудник. Нам пришлось оперативно формировать новую команду, первые три месяца вся проектная группа сопровождала завод своими силами. Со вторым предприятием повезло больше — мы предложили переехать пяти сотрудникам, а к нам захотели присоединиться 20 человек. За счет желающих из других предприятий нашего периметра набрали команду для СИБУР-Химпрома.
Опасение 2. Потеря ключевых сотрудников и экспертизы. Чтобы преодолеть эти сложности, мы выстроили эффективную работу с персоналом. Весь коллектив Центра из 70 человек работает в одном open space вместе с руководителями, что позволяет поддерживать хороший рабочий климат. Кроме того, мы проводим ротацию специалистов между подразделениями и предприятиями, организуем стажировки для обмена опытом. С сотрудниками проговариваются перспективы карьерного роста. За время работы Центра компетенций мы вырастили уже трех финансовых директоров для наших предприятий. Отдельное внимание уделяем программам подготовки новых кадров: приглашаем студентов на полугодовые стажировки, часть из которых остается в штате.
Опасение 3. Потеря взаимопонимания с производственными командами. Мы опасались, что нас перестанут воспринимать как часть общей команды и будут рассматривать как отдельную структуру, оторванную от производственных задач.
Чтобы поддерживать тесную связь с бизнесом, сотрудники центра продолжают участвовать во всех совещаниях производственных команд в онлайн-формате, через Skype. Мы стараемся не пропускать ни одного совещания, даже если оно назначено на неудобное для нашего часового пояса время. Также активно посещаем совместные оффлайн-мероприятия, тренинги, выезды. Регулярно собираем обратную связь от менеджмента предприятий. Поддерживаем личное общение с топ-менеджерами, что помогает лучше понять потребности бизнеса.
Опасение 4. Замедление и/или остановка рабочих процессов. Бизнес опасался, что в процессе унификации бизнес-процесса и оптимизации численности персонала пострадает оперативное сопровождение в части финансово-экономического функционала.
Чтобы избежать сбоев на первых порах проектная команда сама сопровождала предприятия и параллельно искала новых специалистов. По мере готовности и набора необходимых компетенций новыми сотрудниками им постепенно передавались предприятия на обслуживание.
Итоги проекта
Централизация финансово-экономических функций в СИБУРе позволила не только оптимизировать численность персонала на 43%, но и повысить оперативность принятия решений.
Благодаря переводу специалистов в единый Центр компетенций мы смогли быстро внедрить ряд новшеств. Например, за два месяца реализовали проект по автоматизации факторного анализа. В период пандемии провели бенчмаркинг постоянных затрат между предприятиями, что позволило сэкономить свыше 1 млрд рублей. Таким образом, централизация функций помогла компании не только повысить эффективность, но и быстрее реагировать на вызовы бизнес-среды.
Источник: https://sscclub.ru/article/centralizacija-funkcionala-fjes-opyt-sibura/
