Эксперты считают, что если в первый месяц сотрудник не почувствует себя в компании как дома, то скорее всего в ближайшее время уволится.
Затраты на поиск сотрудников достаточно высоки, поэтому работодатели серьезно задумывается о том, как организовать онбординг, чтобы хорошие специалисты оставались в компании, были к ней лояльны, и не искали себе другое место работы.
Исследование консалтинговой компании Deloitte подсказывает, что в последние годы удержать хороших специалистов можно путем организации для них гибкой, гибридной среды для работы.
Что это значит и с чего начать?
Хорошим подходом будет разделить период онбординга на этапы и внедрить в каждый этап элементы геймификации. Такой подход хорошо себя зарекомендовал и получил много положительных отзывов.
Этап первый: начало
Чтобы хорошо организовать начало пути кандидата, предлагаем посмотреть на то, чем этот путь обычно заканчивается. Речь об изучении результатов exit-интервью – собеседования уходящих сотрудников.
Exit-интервью дает массу ценной информации для работодателей, которые хотели бы сократить текучесть кадров. Уходящее сотрудники способны объяснить представителям компании, как улучшить корпоративную культуру, наладить процессы в компании, способствовать удержанию и вовлечению сотрудников. К примеру, уходя из компании, сотрудники могут рассказать о том, что:
- не знали о проектах, которые велись в компаниях совсем рядом с ними, но о существовании которых они долгое время ничего не знали;
- не понимали, зачем нужна конкретно их работа компании;
- им ничего не было известно о целях компании;
- у них не было никаких перспектив роста.
Как все это можно исправить? Рассказать новичкам о том, куда движется компания, какие проекты в ней ведутся, в чем конкретно будет состоять их работа, как она связана с целями компании и какие у них перспективы роста. И не только рассказать, но и получить их мнение о предложенном им месте и о том, в каких процессах им хотелось бы участвовать, а также о предпочитаемом формате работы.
По сути, все это профилактика стресса, в которую входит информирование сотрудников о происходящих в компании процессах, объяснение смысла их работы, регулярное общение сотрудников с непосредственным руководителем.
Кстати, если сотрудники не понимают смысла своей работы, работая на длительных проектах, стоит прислушаться к таким рекомендациям экспертов:
- Создать сообщество, в котором они могли поделиться друг с другом успехами и знаниями.
- Ориентировать сотрудников на долгосрочную перспективу, объясняя каких целей они достигнут благодаря своим сегодняшним проектам через год или несколько лет.
- Отслеживать перемены и сообщать о них сотрудникам.
- Праздновать победы, даже маленькие.
Этап второй: мотивация
Мотивацией для новых сотрудников может быть знакомство с более высокими руководителями после окончания очередного этапа онбординга.
Это позволяет почувствовать свою значимость, а также получить более широкое представление об организации.
Этап третий: налаживание связей
Одна из задач онбординга – создавать условия для сотрудничества, давать молодым специалистам поддержку и необходимые ресурсы. Важно, чтобы они задавали столько вопросов, сколько потребуется, и очень важно, чтобы компания поощряла новеньких за их любознательность. Создайте условия, при которых новеньким нужно было бы получить информацию от разных сотрудников на разных должностях и в разных отделах. Чем больше новой информации и новых связей – тем лучше.
Если выполнить эти три этапа качественно, то в первые 30 дней работы сотрудники успеют познакомиться с большинством своих коллег, увидеть всех своих руководителей, поучаствовать в огромном количестве личных разговоров, понять структуру компании, увидеть свое место в ней, и получить мощную мотивацию на личностный рост и вклад в успех компании.
А как вас встречали лучшие в вашей жизни работодатели?
