Давайте сегодня поговорим о горизонтальных связях в СМК на очень простом примере.
Меня очень часто спрашивают, что делать, если мы сделали хороший нормативный документ, но никто не хочет ему следовать? Да, он со всеми согласован, утвержден директором, опубликован, введен в действие! И вроде бы все правильно написано, но нас просто "посылают" с ним.
Давайте разбираться.
Во-первых, документ - это результат Вашей работы, а не самоцель. Сделать хороший ЛНД не так просто.
Меня часто не понимают, мол, "Вы там с бумажками возитесь, как у вас терпения хватает?" Не понимают люди, что "бумажки", а на самом деле - документы - это лишь результат тщательной проработки хода процессов. И чтобы "бумажка" родилась, да в соответствии с требованиями к ней, бывает и полгода проходит.
К примеру, вчера мы заменили наконец-то документ 2015 года. Официально. После длительной проработки и согласования его с военпредами. Не скажу что это было легко.
Если говорить про "бумажку", то набрать ее в ворде могла и машинистка. А прийти к концепции процесса и документа заняло много времени.
Осмысленный документ СМК не может быть идеальным. Никогда. Потому что он в себе держит текущую модель реализации процессов, процедур. Но люди разные, идеи, иногда, новые, приходят "откуда не ждешь", и, бац, документ СМК уже не соответствует реальности ))) Это естественный процесс.
Однако, чтобы Организация была устойчивой, должны быть устойчивы ее процессы, хотя бы в основе своей.
Допустим, закупщикам стало бы удобнее, если бы в заявке на закупку добавить поле новое "Счет списания средств". Ну не было его раньше. Но им вот удобнее было бы, просят добавить это поле, изменяя на лету форму заявки на закупку.
Это же несоответствие действующим ЛНД? Несомненно! Но это не меняет сам процесс закупки. Дайте нам неделю, установленным порядком изменим форму заявки в ЛНД и все снова встанет на рельсы.
Но, неизбежно кто-то накосячит, забыв включить это поле в заявку. Ну просто потому что он человек, забыл, все мы ошибаемся!
Процесс проработан, документирован, но вот, бац, и ошибка. Адекватные снабженцы, конечно, поправят непутевого коллегу, скажут, что исправить нужно.
Это первое проявление горизонтальных связей в Организации
Однако, часто это входит в систему. Человек, который нарушил раз неосознанно, и его поправили, привыкает к тому, что можно и дальше делать как хочется или как привык.
Поправят же? Не так ли?
Несоблюдение требований
Один раз такой косяк произошел, второй, третий. Те, кто отлавливают ошибки, начинают закономерно звереть нервничать. Есть ЛНД, человек осознанно не ознакамливается с ним, либо не соблюдает его, ему лень, он знает, что соблюдает он требования или нет - ему ничего не будет, пожурят, да отпустят. И ему плевать на то, что те, кто "пожурят и поправят" уже в бешенстве просто от этой ситуации.
Знакомо?
Вот тут и вступает в силу гениальное изобретение саратовских ученых из 1960-х годов. Система бездефектного труда!
Суть системы
Что у нас говорит ТК РФ про взыскания? Пожалуйста, статья 192.
Однако, чтобы ее применить, нужно дойти до директора! Только он имеет право такие вещи реализовывать. Это вертикальная организация власти. Пойди еще директору донеси, в чем тот или иной провинился! Часто это просто не уровень решений директора.
А что, если, например, дать право подразделениям Организации выставлять "претензии" другим подразделениям? Конечно, обоснованно выставлять.
А эти "претензии" будут влиять на величину премиального фонда подразделения-виновника за текущий месяц.
А чтобы обоснование было четким, разработать перечень нарушений, с соответствующими коэффициентами снижения месячной премии подразделений?
А чтобы все было объективным - назначить комиссию по рассмотрению поступивших "претензий"?
А если обоснованная "претензия" устранена, то ее можно и снять, ограничившись разбором? Но, когда подразделение - виновник получило уведомление о "претензии", то пусть делает выводы, либо работать по правилам, либо жить без премии? А?
Суть в том, что горизонтальные связи решают больше, чем вертикальные. До директора еще попробуй доберись, особенно, если ты специалист в подчинении многих руководителей. Да и будет ли он вникать в проблему?
А Вы и Ваш текущий оппонент - оба в проблеме разбираетесь. Ну так если он не прав - выкатите ему лишение премии )) Главный принцип - независимость автора "претензии" от реципиента. И четкая формулировка насколько и за что. У нас есть четкий перечень "косяков", за которые идут определенные проценты премии.
Это и есть горизонтальные связи. Директору тут делать нечего, зачастую проблемы просто не его уровня.
Пример:
Идя по цеху одного предприятия, я увидел на станочном участке рабочий наряд, который сопровождался чертежом того, что нужно изготовить. Деталь ОЧЕНЬ не критичная, вероятно, для внутризаводских работ, а не на заказ.
На чертеже не было подписей разработчика, нормоконтролера, проверяющего и утверждающего. Это нарушение требований как ЛНД, так и ГОСТов. То есть станочный участок работал по непонятной бумажке, переводя в стружку материал не пойми в чьих интересах.
Был бы это чертеж по оборонному заказу - там была бы другая ситуация, я бы просто отдал их всех на растерзание военпредам, и это ОХ КАК БЫЛО БЫ БОЛЬНО!
С моей подачи, т.к. у них была внедрена система бездефектного труда, было выписано две "претензии". Одна - в конструкторское бюро за то, что выдали такой чертеж в цех. Вторая - в цех, за то, что взяли это в производство.
И меня не волнует, опытная деталь или нет - обоим на -30% премии.
Так вот, это заставило их, а не меня, собрать совещание у главного инженера, чтобы подумать, как такого не допускать больше.
Мы собрались по их инициативе, обсудили вопрос, решения. Я снял "претензии". Были выработаны определенные мероприятия.
Но поймаю на таком второй раз - они лишатся премии, никакого снисхождения не будет.
А поймаю на оборонном заказе - передам военным, без сочувствия и жалости.
А если бы я шел через директора - ой, было бы это разобрано? Ладно, та Организация небольшая, я к директору вхож в кабинет. А если Вы в гипотетической Роснефти работаете? К Сечину долго идти!
Я просто показал пример того, как работает система "горизонтальных связей" в менеджменте.
Понятно, что те же принципы могут быть распространены на невыполнение требований ЛНД. Например, -10% премии за одно нарушение требований.
Многие думают, блин, да ладно, все же мы тут в одной лодке, зачем ругаться, лишать премии кого-то?
А работает это ровно наоборот. Предпосылка к депремированию заставляет людей собраться и сделать то, что от них требуется.
Да, это тоже прием управления коллективом! Не все овцы бегут куда надо, пока не наткнутся на изгородь под напряжением.
А пистолет можно убрать, когда дело сделано. Стрелять не обязательно. Обычно люди понимают все при демонстрации им перспективы остаться без коленки денег.
Вывод.
Горизонтальные связи в Организации очень важны. Они позволяют много вопросов решать без вовлечения высшего менеджмента. Но главное их выстроить правильно и дать право взаимовлияния.
Многие говорят, что стукачество процветет. Нифига. Все зависит от того, как Вы это организуете.
