Что реально работает — стратегия или конкретные действия?
Наверное, вы слышали такую постановку вопроса от некоторых современных гуру менеджмента. И посыл их в том, что можно сколько угодно фантазировать о планах, но пока ты не начнешь действовать, все это так и останется фантазиями. Мол "пустая трата времени, это ваше стратегирование — иди и делай!"
И тут можно согласиться, но только в той части тезиса, где говориться про проверку действием. Вопрос только в том, а КАК, собственно, действовать и ЧТО делать, когда действия не приводят к поставленным целям?
Проведя более 200 стратегических сессий и сотрудничая с компаниями от 1 года до 12 лет, я подметил такой нюанс, который и побудил меня написать данную статью.
Чаще всего компании, работающие с моей командой, получали эффект и были довольны не потому, что мы предсказывали будущее и находили решения, «выводящие компании на новый уровень», а потому что удавалось внедрить целеполагание как комплексный, регулярный процесс с управленческой командой, способной реализовать эти цели.
Давайте разберем подробнее, что стоит за этими понятиями.
Комплексный подход к разработке стратегии
Спросим сейчас любого руководителя компании, что такое "стратегия" и мы получим разный набор ответов: "ну, это про долгосрочные цели и пути достижения", "это про выбор ниши и продукта", "это про миссию организации и ее ценности", "это про то, как мы отличаемся от конкурентов", "это про дорожную карту, конкретный план действий, который необходимо выполнить команде", "да нет — это про наши компетенции и необходимые ресурсы". Могут быть и еще варианты. Но дело в том, что все эти высказывания действительно про стратегию, но про разные элементы этого комплексного понятия.
Для того, чтобы дать общую картинку, предлагаю взглянуть на пирамиду на рис. 1 — так я понимаю составляющие стратегии компании.
Рис 1. Стратегический комплекс от FEDOROV STRATEGY GROUP
Философия компании
Миссия, Видение (vision) и Ценности относятся к блоку «философия компании» и отвечают на ряд вопросов:
- Зачем мы делаем то, что делаем?
- Какую важную общественную потребность мы удовлетворяем? За что нам Общество «доверяет» свои деньги?
- Какой компанией мы хотим быть через 10-15 лет? Через какие вехи нам нужно пройти к этому образу?
- Что для нас действительно важно и как мы это транслируем нашим клиентам, партнерам, сотрудникам?
Это, так называемые soft — параметры стратегии. Как правило, к таким вопросам приходят достаточно зрелые компании, когда они уже «закрыли» коммерческие вопросы и начинают ощущать потребность в формировании корпоративной идеологии.
Но с каждым годом структурированные и осознанные компании «молодеют» и я все чаще встречаюсь с запросами на разработку философии и у стартапов и у небольших бизнесов. Большой им респект!
Не буду убеждать, что это суперважно и необходимо всем компаниям. Скажу лишь одно — ни один регламент, автоматизированный бизнес-процесс и хорошо составленные трудовые контракты не могут состязаться в эффективности с командами, синхронизированными по смыслам и ценностям.
В компании по производству средств видеонаблюдений команда продавцов постоянно жаловалась на то, что их продукт не нужен бизнесу. Мол, покупают его только потому, что есть законодательные требовании к организации пожарной безопасности. Я решил поговорить о Миссии компании с ее Основателем и, к моему, удивлению, он повторил примерно тоже самое — «нас покупают, потому что обязаны».
Тогда я начал конструировать Миссию прямо на встрече с ним и мы получили следующую формулировку:
«Мы обеспечиваем безопасность имущества и здоровья вас и ваших близких за счет внедрения современных технологий пажаротушения».
Согласитесь, что это не про «обязаны купить», а про ценность сохранности капитала и здоровья, а это уже стоит других денег. Поговорил с продавцами и донеся данный посыл, я увидел оживление и интерес в их глазах.
Следующим шагом было составление скриптов на основании данной Миссии. Теперь аргументировать высокую цену стало легче.
Есть еще много примеров, как создание Миссии и Видения фокусирует и «заряжает» команду, но давайте перейдем к следующему элементу стратегического комплекса.
Большая и наглая цель (БИХАГ)
Есть много технологий постановки целей — SMART, PACT, CLEAR и т. д., но я хочу рассмотреть здесь несколько других аспектов. Во-первых, почему цель должна быть большой (наглой, амбициозной и т. п.)? Во-вторых, как понять, что мы ее верно определили?
Как-то на стратегической сессии с руководством мебельного завода мы обсуждали, насколько им нужно ежегодно прирастать по выручке. От собственника неуверенно прозвучала цифра — 30% в год. Коммерческий директор бледнеет и постепенно начинает возмущаться — мол откуда такой рост, когда ежегодно прирастаем по 10-15% да и то видим, что основные каналы продаж начинают «просаживаться».
К нему присоединяется директор по производству со словами «мне нужны люди, а сейчас кадровый дефицит…».
Финансовый директор пытается объективно посмотреть на ситуацию и говорит о плюсах и рисках такого роста.
И вот минут 40 мы обсуждаем, после чего я задаю вопрос: "ну давайте поставим цифру 10% — всех устраивает такой ежегодный прирост компании?"
И тут неожиданно команда встрепенулась и единогласно начинает возражать мне — «нет, ставим 30%, а то не интересно работать будет».
Цель, которая интересна, хочется достигать. Цель, которая является вызовом, вовлекает команду в поиск путей ее достижения. Если это не так — пора задуматься о вашей команде, возможна она выгорела и требуется ее «перезагрузить» или поменять.
Большая и наглая цель "вырастает" из философии компании (это еще один "+" чтобы заниматься этим стратегическим блоком) .
Стать лидером рынка, задавать отраслевые тренды, быть лидером в операционной эффективности, оказывать лучший в мире сервис, войти в ТОП 3 агентств мира — малый перечень больших целей, которые необходимо достичь компаниям для реализации таких же амбициозных Миссий.
А как же понять, что мы «нащупали» нужную цель?
Здесь я предлагаю опираться на финансовую статистику компании, но также доверять чувствам и ощущениям в теле (вы не ослышались — в теле) .
Про статистику:
Конечно, у меня вызывает большое опасение желание сделать «Х10« за год у компании, которая на протяжении последних 5 лет росла по 5-10%. Я не говорю, что это невозможно. Но скорее всего команда не будете готовы к той "цене", которую за это придется »заплатить» (об этом подробнее в следующих статьях) .
Поэтому, анализ собственных трендов роста за последние 3-5 лет — полезное упражнение, чтобы наметить реалистичную финансовую цель.
Полезным будет посмотреть на динамику роста ваших конкурентов, отраслевых лидеров.
Главное — найти баланс между эмоциональными «хотелками», реалиями вашей отрасли и возможностями вашей компании.
Про чувства и ощущения:
Амбициозная, но достижимая (что важно) цель вызывает небольшой страх и тревогу у команды, но одновременно и азарт.
По телу начинают «бегать мурашки", учащается сердцебиение. Сначала команде кажется, что она ослышалась, потом вырывается »да это невозможно!", потом начинается декомпозиция целей на подцели и задачи — команды ищут точки роста, за счет которых можно достигнуть эту цель. И…
Хороший знак, когда команда поворачивается к Собственнику бизнеса и говорит: «окей, мы подписываемся под этим, но с тебя такие- то ресурсы и такая-то включенность по таким-то вопросам».
Плохой знак, когда поставленная цель не вызывает эмоций или наоборот команда даже не сделала усилий чтобы поработать над ней — слишком нереально.
Собственно, стратегия
Я формулирую это понятие, как успешная комбинация действий компании на стыке потребностей рынка, сильных компетенций команды и связи с предназначением (Миссией) организации. Рис 2.
Рис 2. Модель стратегического выбора от FEDOROV STRATEGY GROUP
Давайте посмотрим, как это работает на практике.
Одна девелоперская компания решила запустить проект по строительству гостиницы в новом для нее регионе.
Анализ рынка показал высокую тягу (потребность) и это подкреплялось большим желанием команды реализовать проект (можно было хорошо заработать).
Но опыта в строительстве не было — компания всегда брала готовые объекты, дробила их и продавала инвесторам.
А тут — нужно было построить самим.
Т. е. одного из трех параметров стратегического выбора (а именно, компетенций) у команды не было.
Когда команда сформулировала стратегические гипотезы, соответствующие трем аспектам стратегического выбора (см. рис. 2), можно «пропустить« их через различные фильтры, »подсвечивающие» сбалансированность стратегии и риски.
В качестве инструмента можно использовать Матрицу Ансоффа, рис. 3.
Рис. 3. Матрица Ансоффа от FEDOROV STRATEGY GROUP
Итак, продолжим кейс с девелоперской компанией…
Предыдущий инструмент выявил риски проекта, но это не остановило команду. Тогда мы разобрали данный проект по матрице Ансоффа и он оказался в правом нижнем квадранте (см. рис. 3) — диверсификация («новое в новом»).
Эта самая рискованная стратегия и не рекомендуется все ресурсы направлять в данные проекты, т. к. высока вероятность либо полного провала (банкротства), либо потери существенных инвестиций.
Но команда уже шла по «накатанным рельсам» и не хотела отменять сделку.
В итоге, проект оказывается сильно убыточным, команда, хоть и получила новый опыт, но была сильно истощена и демотивирована (и в прямом и в переносном смыслах).
Когда сформулированы и отобраны стратегические гипотезы, нужно их «приземлить» — детализировать до конкретных стратегических инициатив, ресурсов, ответственных и дедлайнов.
Мы переходим к следующему блоку работ над стратегией — разработка операционной карты целей и функциональных стратегий.
Продолжение статьи: https://vc.ru/growth/905479-strategiya-kotoraya-rabotaet
