Бюджет — это план, который переводит цели в действия. Но как разработать его так, чтобы все стратегические цели были достигнуты, а кассовых разрывов точно не случилось? Какие показатели нужно учитывать и что делать, если расходы все-таки превысили доходы? Разбираемся с Ксенией Багаевой — преподавателем Международного университета SWISSAM, финансовым директором Mozart Hotel Group и экспертом с опытом 15 лет в индустрии гостеприимства: управление финансами отелей и ресторанов различных форматов как в России, так и за рубежом.
На что стоит опираться при формировании бюджета на год?
Перед стартом бюджетной компании нужно сделать прогноз текущего года (факт + прогноз до конца года). Обратите внимание, говоря прогноз, имеется в виду не бюджет, а уже именно приближенный к реальности прогноз, который опирается на бюджет, но может отличаться от него.
То есть, во-первых, опираемся на факт. Во-вторых, принимаем во внимание те ключевые задачи, которые ставит собственник (или УК) перед отелем, и учитываем в бюджете метрики, основанные на этих ключевых задачах. Конечно, нужно учесть планируемые и существующие контракты, их условия. Экономическую и политическую ситуацию в стране и тех странах, откуда в отель едут гости. А также локальную и региональную ситуации, в том числе изменения по конкурентам.
Что делать, если бюджет не выполняется в течение года?
Что касается выручки, то отслеживать выполнение и пик-ап нужно ежедневно. Чтобы видеть тенденцию и предупредить невыполнение. Если оно все-таки происходит, нужно сокращать расходы, чтобы общий финансовый результат не проседал.
Бывает и так, что в бюджете закралась ошибка. Или ситуация коренным образом изменилась (например, арендодатель поднял аренду на 20% вместо 10%) и невыполнение бюджета будет постоянно. Тогда можно принять решение о корректировке бюджета либо оставить бюджет (как эталон), а иметь рабочий прогноз.
Если возникли незапланированные расходы или какие-то расходы выросли больше плана, можно посмотреть, в каких иных расходных статьях можно сэкономить. Важно, что решение по корректировке действий нужно принимать своевременно — ежемесячно анализировать план-факт PnL, а не откладывать решения до квартального или полугодового отчета.
Какие основные ошибки отельеры допускают при формировании бюджета?
Основная ошибка — брать бюджетные данные “с потолка”.
Например, “ставим на следующий год в марте выручку 15 млн”. А почему? Ведь в марте этого года было 10 млн (факт). Ответ: “Ну пусть отдел продаж старается”. Это, конечно, хорошо — ставить амбициозные цели. Но все-таки цели должны быть реальными и обоснованными. А можно ли сейчас достичь такой выручки? При текущем АДР — только с загрузкой 95%. В марте? Маловероятно. А чтоб АДР поднять, нужно изменить бизнес-микс, а за оставшиеся до марта следующего года несколько месяцев этого не сделать. Итог — демотивация отдела продаж и переоценка плановых результатов отеля. А если под эту нереальную выручку еще и запланировать завышенные расходы, да их все потратить, то кассовый разрыв весьма вероятен.
Или когда данные в бюджет ставят на основании прошлого (утвержденного) бюджета. Поставили в январе рекламу на 200 тыс. Почему? Потому что в прошлом году ставили 180 и это согласовали, значит сейчас можно попросить больше, и это согласуют. А нужна такая реклама в январе? А зачем? А может, нужно в марте, но уже 300 тыс?
Если не проанализировать реальную потребность в расходах, то в описанной выше ситуации это может привести к тому, что в январе впустую потратят заложенные деньги, чтобы уже в следующем году бюджет на рекламу снова дали.
Какие рекомендации можно дать отельерам в части подготовки бюджета на 2024 год?
Надеюсь, многие начинают процесс бюджетирования осенью — в крупных отелях , например, старт уже в июле-августе. Сложно дать общие конкретные рекомендации, потому что ситуация в разных сегментах и регионах разная. Конечно, на выручку и расходы будет влиять экономическая и политическая ситуация в стране. Обычно я напоминаю собственникам и генеральным менеджерам, что у отеля должна быть стратегия на 5 лет и каждый год нужно составлять бюджет на ее основе. И даже сейчас, когда многие факторы в неопределенности, стратегия нужна, пусть не на 5 лет, а на 2-3 года. Поэтому, если отели еще не делали бизнес план, начните с этого года — и у вас все получится.
