Хайре, демос!
Что является основой основ менеджмента безопасности пищевой продукции в частности и любого менеджмента вообще, альфой и омегой? Без чего нет смысла начинать? Без чего ни один, даже самый опытный директор по качеству, какую бы зарплату ему не назначили, а тем более ни один сторонний консультант не сможет выдать приемлемый результат СМБПП (спойлер: без этого условия опытный директор по качеству к вам просто не пойдет на работу)? Без чего собственник тупо сольет весь бюджет менеджмента безопасности пищевой продукции?
Да, это я о лидерстве, которое прописано в любом стандарте по пищевой безопасности, как непременное условие функционирования СМБПП. Лидер – это не тот, кто говорит, что делать. Лидер – это тот, кто впрягается вместе со всеми и тянет в нужном направлении, показывая личный пример, как на иллюстрации в начале статьи.
Сколько раз уже я сталкивался с ситуацией, когда высшее руководство нанимает специалиста по качеству, как бы не называлась эта должность, или даже вносит в оргструктуру целый отдел менеджмента качества, а в самом тяжелом случае просто назначает ответственного за внедрение системы из числа руководителей, дай Бог, чтобы не линейного звена (я видел в роли руководителя группы ХАССП главного бухгалтера, чесслово!), и считает, что на этом его функция закончена. Дальше сами крутитесь, типа, я вам за это деньги плачу.
Знаете, чем это всегда заканчивается?
Безразличие высшего руководства транслируется вниз по иерархии до линейного менеджмента, а от него – рядовым работникам. Все понимают, что приверженность безопасности и качеству лишь декларативная, а на самом деле ни то, ни другое никому не надо. Специалист по качеству может хоть в лепешку расшибиться, но в условиях отсутствия безоговорочной поддержки высшего руководства его просто будут все посылать. Если его должность не позволяет его послать, например директор по качеству или зам. генерального директора по качеству, то тихо саботировать все изменения.
Провести внутренний аудит процессов высшего руководства? С ума сошли, что ли? Идите и занимайтесь безопасностью продукции!
В конечном итоге все заканчивается, как в трясине, если бросить в нее камень: всколыхнувшаяся было поверхность быстро успокаивается, и вот уже ни волн, ни камня. Назначенный ответственный тихо съезжает с темы и продолжает делать свою основную работу, нанятый специалист или вяло поддерживает видимость кипучей деятельности, или увольняется, чтобы не терять квалификацию. А может быть его увольняет руководство, когда возникает серьезная проблема с безопасностью продукции, и оно, это руководство, вдруг вспоминает, что вроде как должны были внедрить систему и даже целого специалиста для этого наняли, который «не справился». Недавно мне рассказали случай, когда собственник принял решение сократить должность директора по качеству, когда понял, сколько всего надо менять, чтобы устранить творящийся у него бардак. Вы поняли, да? Не бардак устранять, а «раздражающий фактор» в виде директора по качеству!
А что должен делать высший руководитель, помимо утверждения Политики и целей в области безопасности и качества продукции, обязательств высшего руководства, приказа об области применения и состава группы ХАССП, если хочет, чтобы было все «по-взрослому», и система реально работала? Что является свидетельствами лидерства и вовлеченности высшего руководства?
Поехали:
1. Политика и цели должны быть логически связаны между собой и согласованы со стратегическими и бизнес-целями, то есть не должны быть независимы друг от друга, а тем более противоречить друг другу. Потенциал функционирующей СМБПП должен использоваться для достижения стратегических целей бизнеса, увеличивая привлекательность продукции через обеспечение ее безопасности.
2. СМБПП должна быть интегрирована в бизнес-процессы организации. Не должна возникнуть ситуация, когда производство отдельно, а СМБПП отдельно. Это должна быть единая и неделимая производственная система, охватывающая все бизнес-процессы предприятия. Если в конце отчетного периода компания проводит разный анализ деятельности и СМБПП, значит интеграция отсутствует. Должен применяться процессный и риск-ориентированный подход, чтобы все риски на организационном уровне были определены и управляемы.
3. Высшее руководство должно выделять все необходимые для функционирования СМБПП и обеспечения пищевой безопасности ресурсы: квалифицированный персонал, инфраструктура, производственная среда и пр.
4. Обеспечение реальных знаний сотрудников о СМБПП, неукоснительное выполнение внутренних требований к деятельности каждым сотрудником без исключений, включая генерального директора и собственника бизнеса, а также обеспечение соблюдения внешними посетителями требований, относящихся к ним, не взирая на ранги: аудиторы, специалисты Роспотребнадзора, глава администрации, губернатор, помощник президента. Для всех, кто входит в производственные помещения, действуют одни и те же требования. И если гендир входит в производство в небрежно накинутом на плечи халате и волосами во все стороны, это однозначно читаемый посыл для работников, что правила можно похерить, когда они доставляют неудобства.
5. Высшее руководство должно понимать влияние внешних и внутренних факторов на СМБПП, осознанно планировать работу предприятия с установлением конкретных показателей результативности процессов и методов обращения с рисками, проводить глубокий анализ выходных данных СМБПП путем сравнения с входными данными – насколько они достигнуты.
6. Высшее руководство должно безоговорочно поддерживать участие работников в обеспечении результативности СМБПП и поощрять разумную инициативу сотрудников, демонстрировать личную заинтересованность в результативности СМБПП и поощрять не формальную, а реальную вовлеченность сотрудников, для чего необходимо иметь на предприятии адекватную систему мотивации к совершенствованию по вопросам СМБПП. Только будьте внимательны: если вы оставите в системе мотивации лазейки, позволяющие сотрудникам получать плюшки, формально выполняя показатели, при этом не сильно напрягаясь, они этим обязательно воспользуются, что обрушит всю систему. В этом случае лучше вообще отсутствие материального стимулирования, чем такое вот колченогое.
7. Помните цитату: «Нужно бежать со всех ног, чтобы только оставаться на месте, а чтобы куда-то попасть, надо бежать как минимум вдвое быстрее!» Это про бизнес в современных условиях. Есть и еще одна цитата об этом: «Вы можете не изменяться. Выживание не является обязанностью». Первая цитата принадлежит Черной королеве из Алисы в зазеркалье, ну, или Льюису Кэрроллу, если быть точным. Вторая – Эдварду Демингу.
Обе цитаты касаются постоянных улучшений. А чтобы улучшения были целенаправленными, а не стихийными, необходимы следующие условия:
- менеджмент изменений;
- анализ достижения целей;
- внутренние аудиты и своевременные корректирующие действия;
- система сбора, оценки и реализации предложений по улучшению, поступающих от персонала.
8. Поддержка и помощь другим руководителям. Любой руководитель, не зависимо от высоты занимаемой должности, должен знать, что за его спиной стоит высшее руководство, которое его поддержит в случае необходимости принятия непопулярных решений. Любой работник должен знать, что попытка саботажа решений непосредственного начальника будет пресечена быстро и неотвратимо.
9. Работающая, как часы, система внутреннего и внешнего обмена информацией. Очень часто бывает, что важная информация не доходит до сотрудника, который должен ее использовать в своей деятельности. Буквально 10 дней назад я проводил аудит одного предприятия, и в ходе беседы с рабочим, выполняющим первичную обработку сырья, услышал жалобу на регулярную разносортицу. На вопрос, сообщал ли он об этом кому-нибудь, рабочий ответил, что говорил Семёнычу (его начальник). Сотрудник же, ответственный за работу с поставщиками, был об этом ни сном, ни духом. То есть на каком-то этапе передача информации блокировалась по принципу «и так работает, чего волну гнать?»
10. Регулярное плановое проведение анализа со стороны руководства, свидетельствует, что высшее руководство в курсе фактического состояния СМБПП, что его решения основаны на реальных вводных и ориентированы на достижение целей организации, устранение и предупреждение несоответствий, постоянное улучшение и повышение результативности системы.
А как у вас дела обстоят? Участвует ли высшее руководство в функционировании СМБПП? Доступно ли оно для внутреннего аудита? Ставьте в комментариях +, если да, и -, если нет.
