Каждый из руководителей отдела продаж рано или поздно сталкивается со стагнацией или "отрицательным ростом" окупаемости отдела. Встаёт вопрос: как поднять уровень продаж, оптимизировать рабочие процессы, увеличить эффективность работы специалиста?
Давайте представим, что у нас есть кейс, который мы хотим разрешить прямо сейчас. В статье сформируем эталон структуры работы с любым кейсом, где в отделе продаж есть та или иная просадка и требуется понять, как исправить ситуацию.
Давайте по порядку.
1.Как сейчас?
Как сейчас работает отдел продаж? На открытый вопрос давайте дадим как можно более развернутый ответ:
- как расписан рабочий день сотрудника
- какие приоритеты в рабочих задачах ставит сотрудник
- как связан отдел продаж со смежными командами
- как и какие продукты продает сотрудник
- как работу сотрудника планирует, организует и контролирует РОП?
- что вообще делает РОП?
- как движется клиент по циклу сделки?
- какие регламенты, скрипты, книги и др. нормативные документы есть, как контролируется уровень знаний и компетенций специалистов, как часто проходят аттестации и есть ли возможность повышения квалификации?
- какая мотивация сотрудников и РОПа? Какие kpi установлены и почему?
И многие другие «как» и «почему».
На данном этапе формируется целостное представление цикла продаж. Для того, чтобы выяснить, а как сейчас: хуже или лучше, нужно провести сравнительный анализ с тем, что было раньше. Условно, можно взять за точку отсчета период на 3 месяца ранее или за предыдущий квартал, или за прошлый год (выбор временного промежутка зависит от длины цикла сделки, периода существования организации и наблюдений РОПа за динамикой валовой прибыли).
2. Как раньше?
В этом блоке задаем все те же самые вопросы, но со сдвигом назад во временном промежутке.
Как правило, имея на руках все вышеописанные сведения, уже на этом этапе квалифицированный и опытный специалист может предложить несколько решений выхода из ситуации. Но для формирования нескольких «антикризисных» стратегий не хватает работы над пунктом 3.
3. А как хотим? А что нам важно?
Ответ на серию вопросов с этим началом позволит нам стратегически мыслить в среднесрочной / долгосрочной перспективе. Дальнейшая разбивка по шагам, привязанная к конкретному времени позволит контролировать верное движение развития отдела продаж.
Итак, понимая динамику развития отдела продаж, можем выстроить план по модернизации текущей ситуации. Важно понимать, что потребуется а) время и б) контроль.
Всё в ваших руках!
