Это владелец продукта или менеджер по продукту?
Одна из самых больших проблем, с которой сталкиваются владельцы продуктов, заключается в том, что ответственность и полномочия, которыми они должны обладать, не связаны только с одним человеком в организации. Их ответственность обычно распределяется между несколькими людьми и должностями.
Например, определением и распространением видения продукта (традиционно) занимаются люди, отличные от тех, кто заказывает выполнение работы. Трудность может быть связана с тем фактом, что слова “владелец продукта” происходят из Scrum framework и используются в основном в контексте Scrum framework. Поскольку не все команды и организации внедрили Scrum, организациям трудно связать все обязанности владельца продукта с одним человеком в организации.
Кену Шваберу и Джеффу Сазерленду (создатели Scrum framework) удалось привлечь всеобщее внимание, сообщив, что при применении Scrum все по-другому.
С созданием Scrum-фреймворка и подотчетности владельца продукта Швабер и Сазерленд раскрыли важный вопрос: кому принадлежит продукт? Что мы обнаружили и на собственном опыте убедились, так это то, что во многих организациях на этот вопрос трудно ответить, поскольку у них часто есть команда по управлению продуктами, а также бизнес-команды, ИТ-команды, команды дизайнеров и команды разработчиков программного обеспечения. В большинстве организаций сотрудники каждого отдела утверждают, что знают, что лучше для их клиентов и их продукта (ов).
Мы часто обнаруживаем, что существует потребность в четком владельце продукта.
Прежде чем мы углубимся в детали, давайте вернемся в прошлое, к тому моменту, когда впервые была представлена концепция управления продуктом.
Что такое управление продуктом?
Шел 1931 год, и Нил Макэлрой работал в Procter & Gamble, где он заметил, что большая часть конкуренции, с которой он сталкивался, исходила от сотрудников компании.
Казалось, что было мало согласованности и сосредоточенности на различных аспектах обеспечения успеха продукта. Владение продуктами и управление ими были распределены между многими сотрудниками компании. Основываясь на своих наблюдениях, Макэлрой написал служебную записку, в которой представил концепцию брендменов — людей внутри компании, которые будут отвечать за бренд, включая его продажи, маркетинг, управление продуктами, разработку, управление цепочками поставок и так далее.
Procter & Gamble реализовала идею Макэлроя и стала одной из первых организаций, ориентированных на бренд. С появлением представителей бренда родилась профессия менеджера по продукту.
Пару лет спустя Макэлрой работал с двумя молодыми предпринимателями, Биллом Хьюлеттом и Дэвидом Паккардом, основателями HP. Эти джентльмены интерпретировали концепцию brand men как “максимально приближение процесса принятия решений к клиенту”.
Благодаря этому внедрению HP стала одной из первых компаний, внедривших управление продуктами как работу. Это изменило способ их работы, поскольку они начали организовывать себя по продуктам, и таким образом родилась концепция компании, ориентированной на продукт.
В конце 1970-х годов управление продуктами стало более систематичным с помощью Майкла Портера, который написал о пяти силах, влияющих на продукты, и классическом маркетинговом комплексе, на котором менеджеры по продуктам должны сосредоточиться, чтобы удовлетворить потребности клиентов. Однако по мере того, как мир становился все более сложным, роль менеджера по продукту вместо того, чтобы расширяться для решения дополнительных задач, была распределена между несколькими людьми и областями деятельности. Идея разделения ролей заключалась в том, чтобы различные отделы могли сосредоточиться почти исключительно на конкретных аспектах или сложностях продукта. Следовательно, мы увидели отход от первоначальной концепции бренда для мужчин, которая воссоздала некоторые проблемы, которые она должна была решить.
Такой подход привел к расколу между маркетингом, инженерией и стратегией во многих организациях. К сожалению, многие организации сегодня все еще разделяют эти домены. В результате все отделы чувствуют, что они “владеют” продуктом, что они знают, что лучше для клиентов, и что они лучше всего понимают рынок.
С 1970-х годов маркетинг эволюционировал, став в большей степени ориентированным на владение брендом и привлечение клиентов. Инжинирингу принадлежит разработка (процесс) продукта. Продуктовая организация владеет продуктами, услугами и/или ценностным предложением, но эта часть организации формально существует не во всех организациях. Согласование различных аспектов, которые способствовали успеху продукта, привело к попыткам прояснить интерфейсы.
Итак, маркетинг создал требования, производство сделало то же самое, и оба передали требования инженерам. Когда продукт вышел из строя, люди удвоили усилия по документированию и уточнению спецификаций, вместо того чтобы усилить сотрудничество между отделами. Весь этот подход замедлил разработку продукта, и становилось все труднее реагировать на изменения на рынке, внедрять новые технологии или внедрять новые идеи.
В 1990-х годах появилось множество гибких фреймворков разработки, практик и способов работы. Общим знаменателем является то, что они сосредоточились на ускорении цикла обратной связи, упростив процесс и, по иронии судьбы, вернувшись к идее создания бренда men. Один человек управляет продуктом и той ценностью, которую он создает для клиентов, пользователей, общества и самой организации.
Такой подход привел к новой проблеме в отрасли. В течение последних 60 лет ответственность за управление продуктом была реализована таким образом, который не соответствовал концепции единого “владельца” продукта.
Изначально новаторы отрасли говорили о “гибком менеджере по продукту”, но эта концепция привела скорее к путанице, чем к реальным изменениям.
Итак, где-то между 1995 и 2001 годами название было изменено на Product Owner, чтобы показать важность распределения обязанностей между одним человеком.
В конце концов, название должности не имеет значения. Называете ли вы человека, которому принадлежит продукт, владельцем продукта или менеджером по продукту, зависит от вас и вашей компании. Важно то, что ваша организация ориентирована на продукт.
Работа в организации, занимающейся разработкой продукта, продажами или маркетингом
Быть компанией, ориентированной на продукт, означает, что организация полностью сосредоточена на продукте и опыте работы с ним. Каждый сотрудник такой организации неустанно сосредоточен на создании ценности и отличного опыта для клиентов, пользователей, общества и самой организации.
Основное убеждение в такой организации заключается в том, что если все они сосредоточатся на решении реальных проблем клиентов, удовлетворении их болей и выгод и создании правильного продукта или услуги для решения их проблем, положительные бизнес-результаты последуют естественным образом.
Однако организация также может руководить маркетингом или продажами (которыми многие организации до сих пор являются). Быть организацией, ориентированной на продажи, означает, что компания сосредоточена в первую очередь на стимулировании продаж с помощью команды продажников. Многие из его решений и действий продиктованы возможностями продавать (крупным) клиентам, а не предоставлением наилучшего продукта (опыта). Компания, ориентированная на продажи, сосредоточена не столько на создании потрясающего продукта, сколько на его продаже.
Организации, руководимые маркетингом, сосредоточены главным образом на повышении доходов с точки зрения (контент-маркетинга). Они инвестируют в маркетинговые стратегии и сосредотачиваются на них, такие как создание технических документов; электронных книг; вебинаров; инфографики; радио-, телевизионной и печатной рекламы; разговоров в социальных сетях; и других форм контента для привлечения потенциальных покупателей в организацию.
Особенно на ранних стадиях развития организации, быть руководителем отдела продаж или маркетинга может быть полезно для стимулирования роста. В целом, большинство современных компаний переходят к стратегии, ориентированной на продукт. В такой организации обычно владелец продукта или менеджер по продукту могут оказать наибольшее влияние на продукт и реально изменить ситуацию.
Кто такой владелец продукта?
Прежде чем перейти к более сложным темам управления продуктами в этой книге, давайте установим общее понимание того, что на самом деле представляет собой владелец продукта в контексте Scrum.
В руководстве по Scrum говорится: “Владелец продукта несет ответственность за максимизацию ценности продукта, получаемого в результате работы Scrum-команды. Способы, которыми это делается, могут сильно различаться в разных организациях, Scrum-командах и отдельных лицах”.
В руководстве по Scrum не перечислены все подотчетности, обязанности или работа, которую выполняет владелец продукта. Это намеренно неполное руководство, а не подробная инструкция по эксплуатации. В нем описаны только основные концепции Scrum и признается, что многие шаблоны, процессы, идеи, практики и обязанности могут быть добавлены в Scrum.
Дополнительные практики и концепции, используемые организацией, сильно зависят от контекста и поэтому не определены в руководстве по Scrum.
Поиск продукта, исследование клиентов, исследование рынка и маркетинг продукта - вот лишь некоторые из них, это различные виды деятельности по управлению продуктом, которые не перечислены в руководстве по Scrum.
Однако все они являются ключевыми для функции управления продуктом. Они также являются ключевыми для функции владельца продукта, хотя прямо не упоминаются в руководстве по Scrum.
Это очень похоже на различные реализации должности менеджера по продукту.
Некоторые менеджеры по продуктам сосредоточены на разработке продукта (технический PM), некоторые больше ориентированы на бизнес (growth PM) или на данные и искусственный интеллект (data PM), а другие более универсальны (generalist PM).
Действия, выполняемые владельцем продукта, зависят от контекста. Владелец продукта может делегировать выполнение различных действий другим людям, оставаясь при этом ответственным за общий успех продукта и максимизацию ценности.
В руководстве по Scrum говорится:
Владелец продукта несет ответственность за эффективное управление незавершенным производством, которое включает:
- Разработка и четкое информирование о цели продукта.
- Создание элементов списка невыполненных работ по продукту и четкое информирование о них.
- Упорядочивание элементов списка невыполненных работ по продукту
- Обеспечение того, чтобы список невыполненных работ по продукту был прозрачным, видимым и понятным.
Руководство по Scrum не описывает подробно всю работу по управлению продуктом, которую выполняют владельцы продукта; однако действия по управлению продуктом жизненно важны.
Владельцы продукта могут выполнять часть этой работы сами или делегировать ответственность другим. Несмотря ни на что, владельцы продуктов остаются подотчетными.
Для успеха владельцев продуктов важно, чтобы вся организация уважала их решения. Владельцы продукта должны принимать окончательные решения, когда дело доходит до решений, связанных с продуктом. Также важно отметить, что владельцем продукта является один человек, а не комитет. Опять же, это не означает, что владельцы продукта будут все делать сами, но они подотчетны и должны обладать полномочиями по принятию решений.
Владельцы продукта могут представлять потребности различных заинтересованных сторон, таких как клиенты, пользователи и внутренние заинтересованные стороны. Люди, которые хотят внести изменения в продукт, могут попытаться убедить владельца продукта в потенциальной ценности их идеи.
Суть этого сообщения в руководстве по Scrum заключается в том, что в рамках Scrum есть одно подотчетное лицо, которому принадлежит продукт (Product Owner). У этого владельца продукта есть обязанности, которые определены в рамках Scrum, но потенциально у него также есть много дополнительных обязанностей и подотчетности.
Это именно то, что показано на рисунке 1.1. Владелец продукта обладает определенными обязанностями, которые являются ключевыми для владения продуктом в контексте Scrum, наряду со многими дополнительными обязанностями, которые являются частью более широкой профессии по управлению продуктом.
Примеры обязанностей по управлению продуктом могут включать (но не ограничиваться ими) такую работу, как видение продукта, стратегия продукта, стратегическое планирование продукта, управление дорожными картами продукта, маркетинг продукта, анализ клиентов, анализ конкурентов, запуск продукта, вывод продукта из эксплуатации и эксплуатация продукта. Это далеко не полный список. Владельцы продукта могут выполнять множество дополнительных обязанностей и работ, и эта работа зависит от контекста. Как указывалось ранее, владельцы продукта могут выполнять такие действия самостоятельно или делегировать их кому-либо другому (оставаясь подотчетными).
Различные типы владельцев продуктов
В этом разделе вы познакомитесь с различными типами владельцев продуктов, как показано на рисунке 1.2. Хотя все эти типы считаются владельцами продуктов, их эффективность, влияние и основная направленность совершенно различны.
Различные типы появились за последние 20 с лишним лет по мере того, как фреймворк Scrum набирал популярность и люди модифицировали методы Scrum, чтобы фреймворк соответствовал уникальным условиям их организаций.
Хотя Scrum — наряду с подотчетностью владельца продукта — применяется многими способами и в самых разных контекстах, адаптируя Scrum к своим потребностям, люди и организации иногда заимствуют термины, идеи и концепции из Scrum, но не применяют профессиональный Scrum.
Ниже приведены признаки того, что профессиональный Scrum не практикуется:
- Команда не проводит ежедневный Scrum каждый день.
- Обзор Sprint - это демонстрация.
- Роль Scrum-мастера распределяется между разработчиками.
- Владелец продукта лишен полномочий и нуждается в разрешении заинтересованных сторон (например, руководящего комитета) для принятия многих решений.
Когда внедряется адаптация Scrum, а не профессиональный Scrum, команды часто испытывают трудности и сталкиваются с ограничениями, налагаемыми руководством компании и/или неправильным пониманием Scrum.
Следовательно, преимущества Scrum снижаются, и компания сталкивается с более медленным выводом на рынок и снижением ценности продукта. Эти ограничения также сильно влияют на внедрение и эффективность подотчетности владельца продукта.
Практиковать профессиональный Scrum означает применять Scrum в соответствии с руководством по Scrum и делать больше, чем просто следовать механике и основам фреймворка.
Профессиональный Scrum требует применения методов мышления для определения способов работы и мышления о себе, а также среды, которая это поддерживает, включая доверие. Это требует воплощения ценностей Scrum и ориентации на результат. Это требует, чтобы люди были настроены на рост и вели себя профессионально и этично, например, когда речь заходит о принятии решений и качестве продукции.
Способ определить, сталкивается ли ваша организация с неоптимальным внедрением Scrum и, следовательно, с уменьшением выгод, заключается в распознавании различных типов владельцев продуктов. Давайте исследуем их.
"Писарь" (Scribe)
Владельцев продуктов Scribe чаще всего можно увидеть в организациях, которые недавно внедрили Scrum или которые еще по-настоящему не освоили подход к гибкому управлению продуктами.
Эти организации рассматривают владельца продукта в основном как человека, который управляет “списком работ” (т.е. списком невыполненных работ по продукту) для Scrum-команды (ов).
"Писари" собирают пожелания заинтересованных сторон и воплощают их в работу для разработчиков. У них часто мало полномочий, если вообще есть какие-либо. Они следят за тем, чтобы пожелания и требования заинтересованных сторон были описаны таким образом, чтобы это имело смысл для разработчиков.
Чтобы вырасти как владелец продукта и стать более эффективным в своей работе, вы могли бы изучить человека, запрашивающего требования, и каковы цели этого человека.
"Доверенный" (Proxy)
Как и "Писарь", владельцев прокси-продуктов часто можно увидеть в организациях, которые не очень созрели для внедрения Agile и / или Scrum. Доверенные лица обладают немного большими полномочиями, "чем писари".
Например, "доверенный" получает полномочия принимать (ограниченные) решения относительно порядка невыполненной работы по продукту. Однако видение, цели, желаемые результаты и сфера охвата по-прежнему определяются другими сторонами, такими как руководящий комитет или менеджер по продукту.
"Доверенных" иногда называют “владельцами продукции Adidas”. Они, как правило, курсируют вверх и вниз по организации, собирая требования, разъясняя их заинтересованным сторонам бизнеса и передавая эти требования разработчикам. Хотя "прокси" понимают требования с точки зрения бизнеса, они по-прежнему не обеспечивают наиболее эффективную форму владения продуктом.
"Представитель бизнеса"
Тесное сотрудничество с заинтересованными сторонами бизнеса, маркетингом, коммерцией и обслуживанием клиентов предоставляет владельцам продуктов знания о рынке, клиентах, продукте и организации.
Обладание этими знаниями позволяет владельцам продуктов более эффективно представлять клиентов и продукт, что поднимает владельцев продуктов до уровня представителей бизнеса. Представители бизнеса делают больше, чем просто получают требования от людей. Они также генерируют идеи. Они проявляют инициативу. Владелец продукта, который плохо разбирается в бизнесе, вряд ли будет очень эффективен в этой роли.
"Спонсор"
Владельцы продуктов-спонсоров действуют во многом так же, как владельцы продуктов-представителей бизнеса, но на них также возложены бюджетные обязанности. Им может быть трудно определиться с выбором и получить надлежащее финансирование для своего продукта, часто потому, что они не знакомы с жаргоном и практикой. Иногда им кажется, что между “внедрением” продукта и “владением” им стоит невидимая стена. По другую сторону стены люди говорят на другом языке, который вращается вокруг рентабельности инвестиций, операционных расходов, капитальных вложений, денежного потока, запасов и так далее.
Способ продвинуться вперед и стать владельцем продукта спонсорского типа - это научиться говорить на языке людей, например, из сферы финансов, рисков и юриспруденции, и, конечно же, руководителей.
Спонсоры часто решают, как расходуется бюджет, то-есть сколько бюджета выделяется на команду, инфраструктуру, маркетинг, продажи, поддержку и так далее. В конечном счете, бюджет продвигает продукт вперед. Самый простой способ попасть в этот мир - завести друзей, объединяться с ними в пары, учиться, обеспечивать прозрачность бюджетных расходов (а также времени и ресурсов), и медленно, но неуклонно вы будете увеличивать свою долю собственности.
"Предприниматель"
Конечным типом владельца продукта является предприниматель. Некоторые люди также называют владельца продукта “мини-генеральным директором”, что, к сожалению, случается редко. Предприниматели - это тип владельца продукта, представленный в профессиональном Scrum и встречающийся в некоторых ранних открытиях / внедрениях Scrum.
Предприниматель - это не теоретическое понятие, просто редко можно встретить такого типа владельца продукта (особенно на крупных предприятиях). В стартапах легко указать на владельцев продукта, поскольку они, как правило, инвестировали непосредственно в компанию, и они несут риск и успех продукта. В крупных организациях это не всегда возможно, но предприниматели могут демонстрировать тот же образ мышления, ту же жажду ценности, ту же радость успеха и те же слезы при неудаче.
Предприниматель, владелец продукта, может оказать наибольшее влияние на клиентов, пользователей и организацию. Этот человек несет полную ответственность за продукт и имеет полную лицензию на принятие решений в отношении продукта. Предприниматель - это человек с четким видением рынка и продукта. Это человек со страстью к продукту и сильными лидерскими и коммуникативными навыками. Предприниматели в конечном счете несут ответственность за успех или неудачу продукта, включая его финансовый успех (прибыль и убытки).
________________________________________________________________________
Исследование: Мировые новости
Бип, бип, бип. Ноа открыла один глаз и нажала кнопку повтора на своем будильнике. Она не допустит, чтобы будильник зазвонил снова, потому что сегодня обещал быть замечательный день. Она была взволнована и готова приступить к своей новой работе в качестве владельца продукта–Digital в World News.
Проезжая на велосипеде сквозь утренний туман, Ноа представляла себе некоторые из первых бесед, которые ей предстояло провести в своей новой компании. Внедрение в компанию началось бы со встречи с Дэйвом, генеральным директором World News.4 Хотя Ноа понимала, что сможет получить ответы только на пару вопросов, учитывая насыщенную повестку дня Дэйва, в глубине ее сознания пылал миллион вопросов: с чего лучше всего начать? Каковы ваши основные ожидания? В чем сейчас ваша самая большая проблема? Есть ли у вас какие-то конкретные вещи, которые вы хотели бы видеть во мне в этой роли? Каково ваше мнение о том, что делает владельца продукта успешным в этой компании?
У Ноа перехватило дыхание, пока она ждала красного сигнала светофора. Ее новая должность будет называться Product Owner–Digital. Несмотря на то, что у нее было несколько лет опыта работы в качестве владельца продукта, она задавалась вопросом, что на самом деле будет включать в себя ее новая работа. Ноа теоретически знала, что должна включать в себя эта работа. Однако в своей предыдущей роли владельца продукта Ноа обнаружила, что эта роль была реализована не совсем оптимальным и эффективным образом. На самом деле, эта роль была настолько далека от профессионального владения продуктом, что она решила уволиться со своей предыдущей работы и не стремилась повторять свой предыдущий опыт.
“Ладно”, - сказала она себе, когда на светофоре загорелся зеленый. “Сначала мне нужно получить четкое представление об определении моего продукта. Все сводится к тому, что Дэйв считает частью продукта и еще много чего”.
Это был бы отличный вопрос, который стоило бы задать. Она нажала на педаль и ускорилась в направлении "Уорлд Ньюс".
“Добро пожаловать в World News!” - сказал Дэйв. “Я Дэйв, генеральный директор. Я рад, что вы решили присоединиться к нашей компании в качестве владельца нашего продукта– Digital. Предстоит проделать еще много работы. Я надеюсь, мой вступительный пакет был полезен для хорошего старта?”
Ноа действительно получила подробный информационный пакет в рамках своей адаптации. Финансовые подробности компании, как у нее шли дела в течение последних нескольких лет, пара персоналий клиентов, миссия и видение World News, организационная структура и, что самое интересное, анализ рынка, который был проведен за несколько месяцев до ее прихода. У нее было около миллиона вопросов, но она быстро поняла, что Дэйв больше любит говорить, чем слушать.
“World News была основана как новостная компания в 1989 году тремя нашими основателями, которые в настоящее время являются вышедшими на пенсию акционерами. Мы ежедневно разрабатываем, печатаем и распространяем наши газеты, и для этого у нас есть все необходимые услуги”. Дэйв уставился на фотографию на стене, на которой, как предположила Noa, были основатели.
“В 1989 году компания быстро росла, и к концу года в ней работало 110 сотрудников”, - продолжил Дэйв. “В девяностых годах прошлого века компания росла очень быстро, приобретя множество полиграфических предприятий, издательств и медиа-компаний. В 2005 году в World News работало около 700 сотрудников, а выручка составляла 100 миллионов долларов. Последующие годы были тяжелыми для мировых новостей. Мы приобрели больше компаний, чтобы сохранить часть доли рынка, но в 2010 году нам пришлось провести несколько крупных реорганизаций, уволив 250 сотрудников”.
Ноа увидела, что этот опыт повлиял на Дэйва, и спросила, каково текущее состояние бизнеса.
“Такое ощущение, что мы уже более 10 лет находимся в режиме выживания, пытаясь оставаться прибыльными”, - ответил Дэйв. “Как и во многих других новостных компаниях, многие хорошие люди из полиграфического бизнеса ушли, и теперь у нас 400 сотрудников и доход в 52 миллиона долларов”.
Дэйв посмотрел прямо на нее.
“Я признаю, что мы слишком долго застряли в нашем полиграфическом бизнесе. Несмотря на то, что мы предприняли некоторые усилия в области цифровых технологий, мы значительно отстаем от наших конкурентов в том, что касается цифровых медиа. Вот тут-то и вступаешь ты”.
Конечно, никакого давления, подумала Ноа. Ни один из ее предыдущих вопросов теперь не имел никакого смысла, и она не была уверена, какой вопрос следует задать. По крайней мере, Дэйв не совсем неправильно понял роль владельца продукта. Это было бы интересное путешествие!
