За три года на одной и той же работе в сфере продаж Анатолий уволил примерно 600 сотрудников. Он рассказал о том, что руководство обычно говорит при увольнении и кого увольнять тяжелее всего.
Анатолий (имя изменено)
не хотел увольнять людей, но пришлось
Кем я работал и почему мне приходилось увольнять людей
Я отвечал за продажу банковских продуктов по России, был директором департамента. У нас была большая текучка. В моём штате числилось обычно от 150 до 200 сотрудников. В основном почти все они работали удалённо, развивали продажи в регионах.
Каждый месяц приходилось кого-то увольнять и набирать новых людей. В общей сложности за три года пришлось уволить около 600 сотрудников.
Лично я уволил примерно 70 человек. Я сам с ними беседовал и сообщал об увольнении. В остальных случаях людей увольняли мои подчинённые. Некоторых из тех, кого я увольнял, я не знал лично. Я просто смотрел статистику и видел, что человек плохо справляется с работой и не выполняет даже минимальный план продаж. Поэтому просил уволить сотрудника.
Кого сложнее всего уволить в продажах
Я бы разделил увольнения в продажах по типу людей:
1
Те, кто сам понимает, что показателей не выполняет и результатов не даёт. Такой человек уже и сам нацелен на увольнение. И таких в продажах большинство, по моим оценкам, около 70%.
2
Те, кто создаёт видимость бурной деятельности. Если не погружаться в показатели, со стороны кажется, что такой человек — прекрасный сотрудник, ведь он делает очень многое. Но оказывается, что в итоге свои прямые обязанности и план продаж он не выполнил. И вся эта имитация работы была «пустой». И так происходит из месяца в месяц.
Вторую категорию работников увольнять тяжелее всего. Они искренне считают, что делают на работе всё, что могут. И недоумевают, почему их просят уйти. В продажах это может заключаться, например, в том, что они делают по 100 звонков в день, ведут разные таблички учёта, у них всё формализовано. Но в этом нет никакой ценности, так как они ничего не продают. Получается, что продаж нет и эффективность нулевая, а сотрудник не согласен с увольнением, «ведь он же старался».
В таких случая при увольнении нужно предлагать ощутимые выплаты, примерно в размере двух-трёх окладов. И закладывать на переговоры около получаса или даже часа. В процессе увольнения я обычно также предлагаю дать новому работодателю хорошие рекомендации о сотруднике, если он действительно старался.
Также сложно увольнять удалённых сотрудников, так как очень тяжело понять, как они реально справляются с работой, что для неё делают и делают ли что-то вообще. Даже учитывая, что в продажах есть метрики и прозрачные показатели. Было такое, что мы таким образом уволили человека, а он потом с нами судился, выиграл суд и снова вышел на работу. Но потом через некоторое время всё равно уволился сам.
Некоторые люди параллельно работали на компании наших конкурентов. Причём когда я спрашивал об этом некоторых сотрудников до увольнения, они это отрицали. Но как только мы их увольняли, они признавали, что так делают.
Даже с испытательного срока уволить сложно. Нужно аргументированно доказать, что человек не смог с ним справиться и не выполнил свои конкретные обязанности. И для этого должны быть подтверждающие документы.
Кого сложнее всего уволить в работе над проектами
В технической и творческой сферах, где таких чётких метрик, как в продажах, нет, увольнять людей тоже тяжело. Ведь очень сложно объяснить, почему человек не справляется, если нет численных показателей. Например, мне приходилось увольнять проектных менеджеров. Это те, кто мог год или несколько лет работать над одним крупным проектом, и в итоге становилось ясно, что этот проект никуда не движется.
Самые эмоционально сложные увольнения — это очные увольнения сотрудников, которые работают долго. С ними уже налажены дружеские связи. В России очень тяжело разграничивают личное и рабочее. Коллеги привязываются друг к другу. И большинство после увольнения обижаются и прерывают общение.
Решение о таких увольнениях я принимаю месяца за два-три до того, как его озвучу. Я ставлю сотруднику чёткие небольшие задачи, которые можно выполнить в течение этого срока. И если у него это не получается, у меня есть аргументация для увольнения.
Когда я ставлю эти задачи и сроки, большинство сотрудников уже сами понимают, что не справляются и что, вероятнее всего, дело идёт к увольнению. Так можно подготовиться к нему психологически — и работнику, и начальству.
Не понимают, что происходит, в основном только самые нечуткие сотрудники. И при увольнении они даже не находят, в чём проблема. С ними разговаривать сложнее. Все советы начальства, когда хочешь предупредить человека, чтобы он выполнял задачи лучше и его не уволили, они воспринимают как дружеские и пропускают мимо ушей. Советы руководителя — это на самом деле не рекомендации, а призывы к действию.
И в продажах, и в проектной сфере самые сложные переговоры об увольнении оказываются именно с теми, кто считает себя хорошим работником и не понимает, почему его просят уйти.
Даже при подкреплении весомыми аргументами и демонстрации метрик
Однажды у меня были переговоры с таким сотрудником, руководителем звена. Он сказал, что согласен уволиться сам, но только через два месяца. Диалог мы никак не фиксировали. Затем два месяца прошли, а он заявил мне, что такого разговора не было и увольняться он не собирается. В итоге пришлось проводить новые переговоры, потребовались ещё время и нервы.
Моё самое тяжелое увольнение
Психологически мне сложнее всего в карьере далось увольнение матери-одиночки с ребёнком-инвалидом. Несмотря на то, что она как раз была из тех работников, кто сам о себе всё понимает. Я долго тянул, давал ей несколько шансов в течение квартала. Но уход за ребёнком отнимал у неё слишком много времени, работать просто не получалось, она не выполняла даже базовых обязанностей. А мы, к сожалению, живём в эпоху капитализма. И её пришлось уволить.
Для меня до сих пор открытый вопрос: она действительно всё время посвящала ребёнку и поэтому не справлялась или ребёнок стал «прикрытием», чтобы не работать? Узнать этого никогда не получится.
Моё самое забавное увольнение
Оно произошло на следующий же день после того, как мы взяли сотрудника. В 9 утра мы созвонились с ним по Zoom, и я понял, что он совершенно пьян. Возможно, он так обрадовался выходу на новую работу, что решил это отметить. Но факт был в том, что он даже не мог связать двух слов. Конечно, в тот же день мы его и уволили.
Чему меня всё это научило
Самое главное — тому, как сложно руководителю найти сотрудников, которые просто были бы хорошими психологически устойчивыми людьми. Причём неважно, на какую позицию: хоть начинающего за 50 тысяч ₽, хоть руководителя за 150 тысяч ₽.
Любого нового работника можно обучить нюансам профессии. А вот научить быть хорошим неконфликтным адекватным порядочным человеком невозможно. Собрать эффективную команду действительно тяжело. Если бы это получалось сразу, я бы с радостью обошёлся вообще без увольнений.
Читайте также:
Подпишитесь на наш канал, если статья была полезной
