Влияние программ адаптации на удержание персонала.
Приглашаю отслеживать нас в телеграм канале
У меня было два шикарных кейса, когда я обнаружил связь между программами адаптации и удержанием персонала.
- В банке была автоматизирована программа адаптации, руководители должны были ставить цели на испытательный срок (ИС) вновь принятому. Но ответственного за этот продукт уволили, а за программой адаптации просто перестали следить. Но само решение осталось на портале, кто-то продолжал пользоваться, в итоге всех руководителей можно было поделить на три группы: 1) тех, кто продолжал выставлять цели всем своим внвь принятым подчиненным; 2) тех, кто забросил и перестал выставлять цели и 3) so-so – руководители, кто иногда выставляли, иногда нет. Результат поразителен: подчиненные руководителей первой группы (тех, кто в 100 % выставляли цели) работали в среднем в 1,5 раза дольше в сравнении с подчиненными тех руководителей, кто вообще не выставлял цели на ИС.
- Для ритейла по просьбе HRD разработал анкету для линейного персонала, но рекрутинг принял в штыки, в итоге придумали компромисс: предложили руководителям по их желанию собирать информацию с подчиненных на ИС (в анкете были вопросы про семью, привычки и т.п.). Кто-то из руководителей стал собирать информацию, кто-то нет. И снова шикарный результат – подчиненные руководителей, кто сбирал информацию, работали в 1,3 – 1,4 раза дольше тех подчиненных, кого обделили сбором информации. Для ритейла это просто золотые результаты – при их показателях текучести. Это серьезное снижение нагрузки рекрутинга.
Вроде бы шикарные результаты, и появляется желание распространить практики на всю компанию, на всех руководителей: например, заставить всех руководителей банка ставить цели новичкам на ИС. НО! Можем ли мы утверждать, что после внедрения практики мы снизим текучесть на вышеозвученные в 1,5 раза? Нет, конечно.
Следим за руками. В вышеприведенных кейсах мы исходим из мысли, что причина снижения текучести это описанные процедуры адаптации. Но это совсем необязательно. Вполне вероятно, что причина низкой текучести – компетенции руководителей, их характер, их забота о подчиненных. Вполне вероятно, что у этих руководителей текучесть сотрудников и так ниже. Мы этого не проверяли. Как мы можем быть уверены, что работает именно процедура адаптации? AB тест и рандомность, о чем я уже писал ранее. В случае с банком над было взять хотя бы группу тех, кто не назначал цели новичкам на ИС, отобрать случайным образом группу руководителей, которым дать указание ставить цели для новичков. Дальше просто замеряем результаты текучести. Единственное «но»: может сработать хоторнский эффект, когда в основе полученного эффекта опять же не внедренная процедура, а просто внимание со стороны руководства. Поэтому одним из решений может быть отслеживание результатов во времени, когда спустя какое-то время результаты обеих группы выровняются (если нет – замечательно!)
Я уже давал Кейс по управлению текучестью персонала, когда руководителей поделили на две группы: одна жила как прежде, а другой настойчиво рекомендовали удерживать персонал. В итоге во второй группе текучесть снизилась на 20-25 %. А эффект снижения текучести длился в течение 9 месяцев!
Да, эксперименты в HR не дело одной недели. Придется поработать в компании несколько лет, чтобы получить осмысленные результаты. Зато какой кайф – понимать, что это работает.
И напомню два материала в тему
Как провести A/B тест в L&D
Чтобы найти лучшие стимулы для сотрудников, начните с простого A/B-теста
Приглашаю отслеживать нас в телеграм канале
